宋志平談央企學習型董事會建設
但令他欣慰的是,目前這兩家央企的董事會運作順暢,成為帶領公司跨越式發展的戰略性力量。“十一五”期間,中國建材集團總資產從202億元增至1535億元;營業收入從136億元增至1354億元;利潤從5億元增至75.6億元,成為中國建材行業名副其實的排頭兵企業。中國醫藥集團總資產從226億元增加到688億元;營業收入從311億元增長到886億元;利潤從9.3億元增長到44億元,成為中國醫藥健康產業的生力軍。
董事會深入人心
《國企》:您擔任董事長的兩家央企都有清晰的戰略、創造性的執行力和規范有效的公司治理結構,怎么理解董事會的意義和作用？
宋志平:董事會實際上在企業里是核心,是領導機構、權力機構,也是企業在市場中競爭的戰略性力量。它有點像戰爭時候的參謀部,讓參謀部的人出去單打獨斗可能不見得行,但是這些人能夠運籌帷幄之中,決勝千里之外。
董事會一方面定戰略、做決策、管大事、把方向,另一方面積極指導和促進經理層創造性地開展工作,把更多的經營性事務授權給經理層,使內部制衡與市場效率相結合,進一步提高了企業的決策質量和執行效率。所以,董事會又相當于教導處,不僅要制定戰略,而且對經理層有指導的作用和責任,并不是簡單的“我是董事做決策,你是經理層來執行,執行不好就換人”。
《國企》:這次央企董事會試點沒有像過去那樣,試點一兩年后就全面鋪開,而是穩步推進,保證整體的節奏和成效。經歷了五年多的試點,作為親歷者您在思想和心態上有什么樣的變化？
宋志平:國務院國資委董事會試點工作剛剛開始的時候,我也曾有過顧慮。比如,集團公司董事會會不會像過去國企董事會一樣成為橡皮圖章,形同虛設？記得1994年,國企搞過“百家試點”(國務院在全國范圍內選取了100家具有代表性的國有大中型企業進行現代企業制度試點),那時候我在北新建材當廠長,因為是百戶試點之一,北新建材集團轉變為有限公司,也實行董事會制度,但就是總經理改成了董事長,董事會成了班子會。這不單是企業的原因,因為大環境中很多條件還不配套。后來,北新建材在A股上市,我也出任董事長,開始時董事會和以前差不多,之后中國證監會要求母子公司“三分開”(財務分開、管理分開、生產經營分開),并開始引入獨立董事制度,組織上有了變化。再后來,國務院國資委開始實行董事會試點工作,設立了外部董事,董事會建設走上了軌道。
我到中國建材集團快十年了,2005年起任集團的董事長、黨委書記。其間中國建材股份公司香港H股上市,建立了董事會,董事會有六名獨立董事,其中一名香港人士,應該說是一個十分規范、十分國際化的董事會。在這個董事會里我也出任主席。然而中國建材集團作為一個百分之百的國有獨資央企,設立董事會后會怎么樣,開始時我們還是有些顧慮,雖然覺得國企制度改革應該邁進一步,但不知最終結果將如何,這是第一個擔心。
第二個擔心,我們這些人是否具備做董事的水平和心態？會不會還是像總經理一樣當董事長,弄得總經理也沒法干。當時董事會試點面對不少問題和挑戰,包括董事會到底怎么運作,長期總經理負責制的國有獨資企業怎么搞董事會,能不能真正的形成決策層、執行層,兩個層級能不能相互配合,既制衡又合作的體制能不能建立起來等。
第三個擔心,如果內部人做董事長或總經理,會不會一人權威？外部董事的作用能不能發揮？外部董事沒有內部的背景,沒有專業背景,如果總經理很強勢,能不能聽董事會的,外部董事會不會被邊緣化,會不會夾在國資委和經理層中間很難受？此外,內外董之間、董事和經理層之間能不能順暢的溝通等。
應該說國資委這些年在推進董事會試點上下了大功夫,大家也從實踐中逐步找到了感覺。以上擔心的問題絕大多數得到了解決。在我任職的兩家公司,經常聽到集團上下在日常工作中的一些新的習慣語言。比如,“這是董事會決定的,我們必須按照董事會決定辦”;“這件事應該交給董事會審議,由董事會決定。”“事情再急,也要等董事會決議后再執行。”“這件事還應及時報告外部董事。”“集團外部董事來我們單位調研了。”透過這些語言,我們能體會到董事會的規范運作在企業的經營發展中起到了至關重要的作用,董事會作為企業的權利機構已經確立,董事會制度開始深入人心。