宋志平:建設學習型董事會
宋志平:所謂學習型董事會是指建立董事們的共同愿景,改變心智模式和強化團隊學習,形成高素質的決策團隊。我們的董事會成員大部分是從經理層過來的,經理層眼睛向內向下,而董事應該眼睛向外向上,思考問題有本質的不同。一個非常好的經理,不見得能做一個非常好的董事,兩個角色的內容有所不同,側重面也有所不同,從過去親歷親為的經理到做決策的董事,最需要是轉變自己的心智模式。所以,要建設學習型董事會,要強調改變心智模式,促進大家學習、轉型,做稱職的董事。
學習型董事會強調的是董事會怎樣在合規型與績效型之間取得平衡。董事會經常要面對一些艱難抉擇。譬如,要推動企業發展,同時又要把企業置于審慎控制之下;要完全了解公司經營運作,以便對其負責,同時還要站在公司外部立場來客觀地判斷公司長期發展前景;要既對本地的短期需求非常敏感,又要兼顧范圍更大的區域性、全國性和全球性的發展趨勢;要關注本公司自身商業需求,又要對其他利益相關者負責。
所以,董事會的決策過程實際上是董事會針對所面臨決擇的學習過程,從常規性、政策性的學習到戰略性學習。在這個過程中,董事會和經理層為應對環境的不斷變化,實現公司的發展目標,學習并實踐對有限資源進行合理的配置和使用。同時,決策過程中,除了議案里提供的數據支持之外,董事還要有現場的直接觀察和感受,所以董事會必須要組織董事深入調研,力求見物見人。再加上大家討論過程中的頭腦風暴,三方面結合起來才能做出正確的決策。董事會通過不斷地學習,帶領經理層實施相關的決策,又促進了董事會進行更高水平的決策。
《國企》:在這種學習和轉型中,董事長與總經理的角色如何做到不缺位、不錯位、不越位？
宋志平:第一,董事長要站得高,真正從過去的親歷親為的總經理身份轉變到戰略決策者的定位上來。在國資委的試點實踐中,董事長大多是由原來的“一把手”擔任,做董事大多有個適應期和心理過渡期。我自己也深有體會,剛做董事長時,由于突然沒有了那么多執行部門的匯報,也曾有過“若有所失”的感覺,但隨著逐漸進入董事長角色,發現做董事長也不是件輕松的事,需要了解、思考和研究的東西很多,忙得不亦樂乎,工作十分充實。我牢記自己是董事長,不要總操心經理層執行上的事。
第二,在現在的企業治理結構中,總經理要向職業經理人轉變,首要的任務是完成股東會和董事會交給的經營任務和績效目標。總經理不能放著大量管理的事不干,老想著代替董事會去決策。
第三,作為決策層的董事會和執行層的經理團隊要保持密切的溝通。董事長和總經理建立良好的溝通和互動,對于建立規范的董事會架構,推進董事會決策、提高董事會運行質量是十分重要的。
第四,董事會一方面定戰略、做決策、管大事、把方向,一方面積極指導和促進經理層創造性地開展工作,把更多的經營性事務授權給經理層,使內部制衡與市場效率相結合,進一步提高決策質量和執行效率。