《國企》:目前,作為試點,建材和國藥兩個董事會完成了規范治理的階段性目標,您覺得下一步董事會的重心工作是什么？

　　宋志平:董事會運作合規是手段,董事會的目標是要為企業創造績效,這是董事會的重心工作。董事會不應是形式性的東西,而應是能動的,為企業創造績效,為企業發展服務、為股東創造利益,這是最終衡量董事會的標準。如果去翻閱一下中國建材集團和國藥集團兩個董事會的紀要,就會發現,董事會自始至終在引導著企業的發展和創造績效。從企業戰略選擇和主業的確定,從三年滾動規劃到五年規劃,從投融資計劃和重大項目審批,從資本運營到兼并收購,從財務審計到風險防控等,董事會是企業創造績效的領導機構,也正是因為有這樣重視績效的董事會,才會有這兩個集團的飛速發展。西方有句格言“偉大的公司要有偉大的董事會”,講的大概也是這個道理。

　　《國企》:作為企業的戰略機構,董事會怎么實現從合規到績效？

　　宋志平:董事會應從長遠角度,用戰略眼光審慎地做出決策,這是企業持續發展的重要保證。董事會戰略決策的本質在于必須對3個方面達成一致意見,即我們的目標是什么？我們用什么方案達到這樣的目標？我們決策依據的信息來源是什么？

　　董事會是股東的信托組織,對股東承擔企業經營和發展的責任和義務,應以股東利益為導向、以戰略績效為目標,高度關注集團公司戰略規劃、制度建設、重大決策、經理層管理等重大事項,千萬不能成為一個單純為經理層提出各類項目的審批機構。

　　董事會應重視和關注公司長遠利益和績效。董事會既要關注短期經營成本,又要關注股東的長期預期;既要關注公司治理的合規性,又要關注公司績效;既要關注年度預算,又要關注長期的股東價值。所以,董事會的每位成員都熟知公司財務狀況,看得懂財務報表,重視財務預算,關注公司KPI(關鍵經營指標)。每次董事會的會議上經理層都要以量化形式向董事會報告公司當期的經營情況和財務狀況,使董事會及時了解和掌握公司基本情況。

　　董事會要高度重視并認真對待股東的評價。一年一度的董事會工作報告制度和國資委對董事會、董事的考核評價,是國務院國資委對董事會試點企業履行股東職責更加科學化、制度化、規范化的重要體現,是公司董事會規范建設、提高運作水平的助推劑,也是試點企業董事會履職的重要工作。通過考核和匯報,國務院國資委詳盡了解董事會的工作情況,并對公司董事會提出運作中需進一步改進和加強的工作,以及需要董事會重點關注的公司改革與發展方面的問題。同時,董事會進一步理解國資委股東的意圖,不斷提高董事會規范運作水平,使董事會工作的質量得以不斷上升。

　　同樣,國務院國資委對公司年度和任期的業績考核也是對董事會規范運作成效的檢驗。在央企實行的EVA考核,不僅引入資本成本概念,還反映了股東投入的機會和對投入資本回報的要求,體現了國務院國資委對央企資本使用效率的考量,從而引導企業增強決策的科學性,促進企業提高價值創造能力。

　　《國企》:中國建材集團和國藥集團都處在競爭性領域,創造績效的壓力不小。有了清晰的戰略,董事會如何探索行之有效的商業模式和管控模式？

　　宋志平:董事會要按照自己企業的特點去量身定做適合自己企業的商業模式和管控模式。其實大部分央企賺的是辛苦錢,像中國建材集團和國藥集團就都在充分競爭領域,都要研究在充分競爭領域中的央企的運行模式。

　　關于商業模式,中國建材集團推行的“央企市營”,其中有五個內容。第一是央企控股的多元化的股份制,這解決了產權制度的問題。我認為產權制度對企業有非常重要的基礎作用,多元制的公司比單一產權的公司要好。引入財務投資者或戰略投資者將給公司提供更多的支持,公司的決策也會變得公開透明,能減少一些內部的決策失誤。

　　第二是建立規范的法人治理結構。這是講要有好的公司制度,把董事會、監事會建立好,讓董事會、經理層權責分清,從而行權順暢。

　　第三是實行職業經理人制度。職業經理人實際不僅是經理職業化,還包括董事的職業化。產權理論里強調委托代理制,其實任何所有制的企業做大了,就不可能再由投資者直接去經營。國務院國資委為國家管著這么多央企,要搞好,只能搞委托代理制,而董事會就是國資委的信托機構。同樣,由職業經理人組成的經理層是董事會的信托機構,只有職業經理人制度建立起來,才能和董事會一起構成企業委托代理的一個完整的閉環。前不久國資委讓我到中組部選人用人滿意推進會上做了一個發言,講的是職業經理人制度,我挺高興。因為中組部和國資委肯定了我們在職業經理人上的探索。

　　第四是企業內部機制市場化。傳統的國企在用人機制、用工制度和分配制度上有諸多不符合市場化的文化和做法。中國建材集團引入市場機制,使企業真正做到了干部能上能下、人員能進能出、收入能升能降的局面,這對提升企業的內在素質,提高企業的運行效率和企業的市場競爭力起到了基礎性作用。

　　第五是企業按市場規則進行運營。作為充分競爭的央企,中國建材集團依照公平待遇,不尋求政府和金融部門的額外照顧,完全按照市場規則和規律運營,同時和民營、外資企業合作共生,追求包容性成長模式。

　　關于管控模式,這些年中國建材集團探索和推行“五化”管理,第一就是治理規范化,也就是在企業內推行的以規范董事會為主體的制度。

　　第二是職能層級化,把集團公司總部、二級企業集團和工廠作為決策中心、利潤中心、成本中心,做到不同層級的職能分開。現在中國建材集團的工廠沒有投資決策權,國藥集團下屬企業也沒有。我認為企業如果亂,往往亂在投資和行權上。所以在中國建材集團從上到下只有一個戰略,都得按照集團的戰略去做,投資決策權在集團,不在子公司。

　　第三是平臺專業化。我不主張企業搞多元化、多角化經營,即使是建材和國藥這樣很專業的集團,在大行業中還會細分專業,但只有集團是行業綜合性的,每個子公司都是專業化的,建材做水泥、玻璃等;國藥的下屬企業也是分開去做生物制藥、中藥、西藥。我常說我們乒乓球隊只和乒乓球隊打,籃球隊只和籃球隊打,這樣才能確保市場競爭力。

　　第四是管理數字化,就是要突出績效。在中國建材,每位經理人員都能倒背如流自己的KPI(關鍵經營指標),每個月的總裁會都是大家先來報數,在這個過程中對我們的干部進行數字化訓練。作為經理和廠長,必須掌握收入、成本、毛利和資產負債率這些基礎數字。

　　最后是文化一體化。就是企業的核心價值觀、核心理念,整個集團都是統一的。我們的理念是“善用資源,服務建設”,這句話8年前就提出來了,這些年一直堅持。這幾年,我們把企業文化概括為“創新、績效、和諧、責任”。我們也講“三寬三力”,即待人寬厚、處事寬容、環境寬松,向心力、親和力、凝聚力。因為中國建材集團是一個靠重組發展起來的企業,所以和諧是非常重要的。我們堅持與社會和諧、與自然和諧、與競爭者和諧。同時還要講績效,因為企業經營的目的還是創造績效。