在締造飲料王國的里程上，兒童營養(yǎng)液是第一步，行業(yè)內(nèi)兼并是第二步，其次西進(jìn)北上，實(shí)施銷地產(chǎn)。

　　“全國上千家企業(yè)生產(chǎn)營養(yǎng)液，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)空白點(diǎn)，就是專為兒童生產(chǎn)的營養(yǎng)液。”

　　1987年，宗慶后承包了杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部， 開發(fā)出針對(duì)兒童市場(chǎng)空白的營養(yǎng)液。1988年11月，中國第一支兒童營養(yǎng)液橫空出世。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告一下子打開了市場(chǎng)。

　　娃哈哈營養(yǎng)液一炮打響之后，第一年銷售額488萬元，第二年達(dá)到2712萬元，第三年就突破億元大關(guān)。1989年4月，杭州保靈兒童營養(yǎng)食品廠正式更名為“杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠”，從此開始逐鹿中國飲料市場(chǎng)。到1991年，娃哈哈年銷售額已達(dá)4億元，凈利潤7000多萬元，宗慶后以驚人的速度掘到了第一桶金。

　　為什么小小的“兒童營養(yǎng)口服液”能成功？宗慶后回憶創(chuàng)業(yè)史時(shí)說：“娃哈哈做營養(yǎng)液的時(shí)候，全國有上千家企業(yè)生產(chǎn)營養(yǎng)液，但我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)空白點(diǎn)，就是專為兒童生產(chǎn)的營養(yǎng)液。”宗慶后說，“針對(duì)當(dāng)時(shí)獨(dú)生子女偏食造成營養(yǎng)不良的情況，我選擇了‘促進(jìn)兒童食欲’作為進(jìn)入點(diǎn)。”而當(dāng)時(shí)，其他營養(yǎng)液生產(chǎn)企業(yè)沒有一家注意這個(gè)即將浮出水面的巨大商機(jī)，給娃哈哈留出了極大的市場(chǎng)空當(dāng)。

　　娃哈哈第二次重大機(jī)會(huì)是一次令人驚艷的“小魚吃大魚”的兼并。

　　1991年，因?yàn)樯a(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，僅有100余人的娃哈哈以8000萬元兼并了資不抵債、有2000多名員工的國營老廠———杭州罐頭食品廠，娃哈哈食品集團(tuán)公司正式成立。原本虧損4000多萬元的杭罐廠，僅3個(gè)月就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，1991年企業(yè)產(chǎn)值首次突破億元大關(guān)，達(dá)到2.17億元，娃哈哈初步形成規(guī)模。

　　“西進(jìn)北上，實(shí)施銷地產(chǎn)”，是娃哈哈迅速做大做強(qiáng)飲料主業(yè)的第三步棋。

　　在生產(chǎn)基地的建設(shè)上，宗慶后很早就意識(shí)到未來飲料市場(chǎng)的決戰(zhàn)是規(guī)模和成本的拼斗，而產(chǎn)品運(yùn)輸是瓶頸。從1994年響應(yīng)黨和國家號(hào)召對(duì)口支援三峽移民建設(shè)，遠(yuǎn)赴三峽涪陵庫區(qū)設(shè)廠開始，他就意識(shí)到這是自己發(fā)展的一個(gè)重要契機(jī)：西部豐富的資源、廣闊的市場(chǎng)為娃哈哈提供了巨大的發(fā)展前景，于是有計(jì)劃地實(shí)施了全國性的跨地區(qū)生產(chǎn)布局，實(shí)施“銷地產(chǎn)”，將娃哈哈資金、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌優(yōu)勢(shì)與當(dāng)?shù)氐馁Y源、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

　　目前，娃哈哈已在中國29個(gè)省市自治區(qū)建有70個(gè)生產(chǎn)基地、170家子公司。這樣的投資布局大大降低了運(yùn)輸成本，使企業(yè)在價(jià)格競(jìng)爭上處于十分有利的戰(zhàn)略地位。通過“銷地產(chǎn)”生產(chǎn)基地的建立，擴(kuò)大了娃哈哈的市場(chǎng)占有率，同時(shí)也使娃哈哈成為中國最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，形成抗衡國外大品牌的能力。