麻辣誘惑董事長韓東并不喜歡“工業化”這個詞，“我之前說的東西有可能被誤解了，餐飲這個服務型行業怎么能用這樣一個冷冰冰的詞來形容呢？”當我跟他提起一些媒體對麻辣誘惑有關“工業化”的報道時，他眉頭一皺，“我的本意是整個流程是可控的，菜品也是個極其標準化的產品，而"工業化"總讓人有大量復制的感覺。”

　　但實際上“工業化”這個詞在餐飲行業里，觸及率頗高。魏蔚在擔任俏江南總裁期間，提出的“四化”管理改革思路就有工業化這一項；而麥當勞、賽百味等洋快餐更是美國大工業時代的一個象征。

　　工業化之于餐飲業，更多的是一種傳統服務業在資本環境下的生存狀態。它需要通過標準化使自己的商業模式能迅速地復制和擴張，從而實現所謂的價值最大化。因此，但凡以上市為目標的餐飲企業，標準化都是一條必經的路徑。從最早的“紅燈籠”到如今的俏江南，中式餐飲的一次次折戟似乎隱喻著什么。

　　這也許是韓東對“工業化”不感冒的真實原因，“我們為什么不能放慢一點呢？我當然可以滿世界找加盟，一家掙300萬的加盟費，但那還是我想做的麻辣誘惑嗎？”

　　定位

　　時間定格在2001年，在此之前，韓東的履歷中絲毫找不到任何與餐飲有關聯的線索。他曾是一名跳遠運動員，在北京理工大學學的是市場營銷，而1995年大學畢業后的第一份工作是首都機場人事處。骨子里不安分的他，很快地就辭去了工作，在東四租了一家小門面賣阿迪達斯、耐克運動鞋。“當時的邏輯很簡單，我喜歡體育，想擁有自己的耐克鞋，所以就開了這么家店。”

　　但生意越來越不好做，上游的強勢和激烈的競爭讓他有些厭倦，他開始尋找新的落腳點。就是在這種情況下，他進入了餐飲業。如今回想起來，這個當時看似很冒失的決定也的確契合了市場需求。

　　“第一，中國的餐飲市場太大了，包容性特別好，大海里養大魚，這個市場一定是能養大魚的；第二，市場的增長速度已足夠快；第三，市場很多元，集中度很差，即使像百盛這樣的跨國公司，也并不具有決定作用；第四，技術門檻較低，完成資本的原始積累容易；最后一點，當時的行業水平參差不齊，如果下大功夫，肯定會有機會。”

　　他開的第一家店叫“厚德居”，專賣炸醬面，但沒多過久就關張了。“不是定位有問題，而是選址選錯了。”市場營銷科班出身的他，深受曾撰寫過《定位》和《22條商規》的美國營銷大師杰克·特勞特的影響，對市場需求有著敏感的觸角。“我對炸醬面的定位是大眾便餐，但那家店在西五環的魯谷，這在當時顯然不是一個熱鬧的地方。”

　　一次失敗之后，他更謹慎了。麻辣誘惑是一個偶然的念頭，“我喜歡吃麻辣，周圍也有一大堆同好，而當時北京并沒有太多這樣的餐館。即使有，也是按地域劃分的，比如四川菜、湖南菜等。我一直在琢磨，如果只做麻辣，能不能做到極致。”

　　他為此做了大量的準備，“四川人把辣椒叫海椒，但它其實是沿著絲綢之路傳入中國的，所以，中國大部分內陸省市是吃辣的”、“辣椒里某一種物質和咖啡因結構相似，人吃了會上癮，但它又富含維生素，絕對是個好東西”……他的調研樣本就是周圍的這群朋友，雖然量不夠大，但足以覆蓋各種類型的消費需求，“我的調研并不只是簡單的問卷，而是很深入的訪問。”

　　如今常被媒體津津樂道的企業定位，實際上并沒有那么刻意，“甚至"麻辣誘惑"這個名字都是隨口得的，我只是覺得麻辣對我太有誘惑力了。”曾經有一家媒體想把麻辣誘惑評為年度十佳定位企業，卻被韓東婉拒了，“我總覺得所謂的"定位"應該是像特勞特那樣有一整套策略，但我們的一切決策都是基于消費者的真實需求。”

　　他很推崇7-11和星巴克，甚至專門到臺灣參觀過當地的7-11。“服務行業擁有基本的六個要素：產品、環境、便利性、情感的溝通、服務和價格。其實我追求的就是一種平衡，絕對不能有短板，也沒必要有太長的板，這反而是一種稀缺性。”

　　“7-11的一些服務看似不起眼，但它總會在最合適的時機給你提供最合適的產品。不外乎有三種關系，人和產品、人和環境、人和人，星巴克和7-11其實都擺脫了冰冷的前兩種關系，它們對人性的宣揚是其真正的核心競爭力。”

　　于是，你很難看到麻辣誘惑復制別家的服務，它總是從一些難以覺察的細節上滿足消費者。比如，在三里屯的店里，因為女性消費者較多，所以整個店面設計就偏重女性視角。弧形的椅子、絨面的布，以及各種奇形怪狀的圓燈。從君太百貨開的第四家店起，麻辣誘惑就一直延續紅黑色調的店面設計，但針對不同的商圈，都會有一些細微的差別。

　　“我并沒有明確的競爭對手，這也讓我的定位邏輯很簡單，怎么讓消費者更滿意，我們就怎么定位。”談起定位，韓東總是顯得很隨意。但實際上，為了洞悉消費習慣，他甚至經常“微服私訪”，觀察別人的用餐習慣，最后剩下的菜品和分量，然后開會討論，推斷是否有改進的空間。就這樣，他從早忙到晚，事必躬親。

　　標準化

　　外界把一大堆概念套在麻辣誘惑身上，“城市概念菜”、“麻辣新風尚”……它們認為之所以能迅速在京城有十多家分店，而且家家爆滿，就是因為麻辣誘惑的定位打到了它想要的那一部分城市年輕白領。

　　但在韓東看來，一開始走的標準化路線才應該是取勝之道，“一個很簡單的例子，如今的水煮魚跟幾年前的還是一個味，這個誤差率是能用百分點來計算的。”

　　麥當勞的創始人雷·克洛克曾說過：“連鎖店只有標準統一，而且持之以恒地堅持每一個細節都標準化執行，才能保證成功。”為此，麥當勞的每塊牛肉餅從加工一開始就要經過40多道質量檢查關，只要有一項不符合規定標準，就不能出售給顧客。這其中既包括產品質量，比如必須挑選精瘦肉、牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉制成、脂肪含量不得超過19%、絞碎后一律按規定做成直徑為98.5毫米、厚為5.65毫米、重為47.32克的肉餅，也包括制作工藝，“煎漢堡包時必須翻動，切勿拋轉”。

　　星巴克的服務也基本如此，從咖啡豆收集、采購、運輸，到烘焙、制成咖啡，整個流程環環相扣。每一粒咖啡豆約有1200種成分，星巴克能將不同的成分調合起來，而且制作過程精確到秒。即使是以服務見長的海底撈，對產品的標準把控也極其嚴格，北京所有分店的菜品都來自于海底撈設在大興西紅門的物流中心，這里有一整套清洗、檢驗、冷庫設備。每天下午從協議農戶收購來的蔬菜會先經過專業品控檢驗進入冷庫，第二天早晨這些蔬菜會經過第二步檢驗進入全自動化的清洗機床、甩干機，并在裝箱前經過第三道檢驗。

　　韓東早就意識到了這一點。麻辣誘惑的核心就是辣椒和花椒，他在這上邊花費的精力也最多。“辣椒有那么多種，二金條、子彈頭、美國一號，每一種都適合不同的菜品，而且不同地區的辣椒口味差別很大，這都需要我們去琢磨。”

　　麻辣誘惑有一個專門的質量監察部，他們的工作就是監督從原材料到成品的整個過程。“我們會去找最好的選材料產地，然后跟當地的農戶簽協議，而且很頻繁地抽查質量。這是一個很浩大的工程，因為產地實在太多，監控難度極高。”還有一些原材料，比如泡醬還需要在當地發酵，“我們跟重慶的合作，在當地有一個2米高的大缸，一次能裝1000多斤醬。但這中間很講究，包括用什么面粉、什么辣椒，怎樣的發酵條件，我們都得去管。”

　　緊接著就是菜品制作。在麻辣誘惑成立之初，韓東就設立了一個中央廚房，最核心的炒料和料汁配置，都在這里制作，然后再配送各門店。這就保證了菜品的高度標準性，“殺魚、炸魚、炸辣椒，這里面都有嚴格的標準。拿水煮魚這一道菜來說，就有30多個監測點，從殺魚的過程到炸魚的油溫，很多細節性的東西。”韓東對菜品的配比要求非常嚴，“該是多長多重，就一定是那樣，否則就會影響菜品質量。”比如，用于某道菜的豬腳定的長度就是16厘米到18厘米，“超過這個范圍，就很難保證蒸煮的質量。”

　　但麻辣誘惑并不算大的采購規模，再加上供貨商都是麥德龍、聯合利華、雀巢這樣的世界級企業，很有可能拉升運營成本。“其實這是個很難解決的問題，我們的方式就是盡量保持產品的精確。從開始到現在，我們70%的菜品都沒變過，而且菜品種類也并不多。我不主張變，因為事實證明顧客常點的也就是這些。”通過縮小采購范圍來間接地提升單品的采購規模，這很經濟，而且管控方便。

　　韓東對新菜品極其謹慎，“一般設計一個菜品，都至少要幾個月，甚至是半年。比如消費者吃魚時想要一種嬌脆的感覺，我們就得實驗炸魚的溫度。拿個溫度計放在油鍋里，一遍一遍試。190℃，好，以后就按這個來。”而市場部會組織多輪內部評測和外部評測，“滿分是10分，但至少得有100個外部評測達到8分，我們才會考慮上這個產品。”

　　所以說，麻辣誘惑的一整套流程才是其精髓所在，“這么說吧，你即使挖我幾個大廚，都做不出我們的味道，因為它根本沒有產品的源頭。”

　　正因為這樣，麻辣誘惑一直受到資本方的青睞，“跟我談的風投其實很多，但我并不急，因為我怕資本的逐利性會讓我們失去自己的靈魂。我不可能按照他們的要求去瘋狂擴張，開加盟店，現在這種節奏其實挺好。”

　　標準化是打造一個餐飲品牌的必經之路，但由于中餐的特殊性，顯然實現的難度會很大。“工序比那些洋快餐多得多，在既定的采購規模下，物流和供應鏈的整合很困難。”而韓東的信心則來自于現在的市場反應、合作伙伴的評價以及競爭對手的仿冒。

　　“2008年，我跟聯合利華有個項目合作，也是做辣的產品。我把我這些東西跟他們一說，他們很激動，不停地說這可不是中國的生意，而是全球的生意。的確如此，新加坡、美國、泰國……只要有華人的地方，都有了麻辣誘惑的山寨店，我們現在正跟他們在打官司呢。”