在上一期《經濟觀察報》，姜汝祥博士所寫的“請集體關注TCL國際化”一文是關于中國企業國際化難得一見的好文。這篇文章的精髓在于從知識和學習的視角，而不是從短期業績的角度來看國際化的成敗，肯定了TCL的經驗對其自身和對其他中國企業的學習價值。但我對姜博士的觀點有一些補充。

　　我十分同意姜博士對TCL國際化的正面解讀，即這是一種較高層面的國際化，其重點在于對海外市場的洞察、理解與把握。我也十分同意他對“國際化”和“出口化”的區分。真正的國際化一定涉及對外直接投資和海外直接運營，而不是把出口產品交到代理商手里就完成了。但是我想強調的是，TCL的道路也許并不是所有中國企業的成功之路。

 　　戰略管理學把企業競爭戰略歸結為兩個基本選項，即邁克爾·波特的“成本領先”和“差異化”。在國際領域，企業的這兩個基本戰略選項轉化為“全球戰略”與“多國戰略”。其中全球戰略是成本領先戰略在全球范圍的延續：企業通過構筑全球性的價值鏈、打造統一的品牌和標準化的產品來取得成本領先地位和競爭優勢。而多國戰略則是差異化在國際上的應用：企業通過對各個不同國家市場的理解和把握，運用不同的產品定位和有針對性的服務來贏得客戶和競爭優勢。后者正符合姜博士對TCL的某些描述。

　　但是許多中國企業顯然無法走差異化、多國化的道路。一般而言，這條道路要求的是高端的品牌、領先的技術以及專注于品質和服務的文化。TCL最終也許能成功，但那一定不是一條坦途。

　　從現實來看，領先的中國企業走低成本、全球化的道路似乎應該更順理成章。成本領先戰略的要點之一，在于迅速擴大的生產規模和快速下降的學習曲線。中國企業的一個天然優勢是廣闊的國內市場提供了這樣的規模效應，幫助中國企業在與外國企業的競爭中搶得先機。若干年來，學術界和實業界一直試圖從核心競爭力的角度來回答中國企業國際化的理論邏輯：我們有什么樣的核心能力來幫助我們克服企業跨國經營的額外成本？至今為止，我相信我們并沒有找到一個令人信服的答案。但波特的競爭戰略學說可能是一個更好的解決問題的視角：也許我們的競爭優勢就在于與規模有關的因素上。只是這種規模優勢有其產生的條件。

　　第一，這種規模必須是國內市場競爭、整合的結果，而不是國企壟斷的產物。國內的壟斷優勢無法在國際市場上復制，而政府的過度扶持也可能招致報復性反應。

　　第二，即使是以規模制勝，知識與學習也是必不可少的。迄今為止我們看到的最“快捷”的國際化方式是像聯想和吉利這樣通過并購國際知名品牌，并且有可能將這種品牌與自身規模相結合的模式。但是如何整合和消化這些被并購的品牌，可能是一個漫長的學習過程，其中的波折在所難免。

　　第三，很多在國內市場上可以以規模取勝的行業，在國外市場上卻可能有很不同的競爭態勢。比如人壽保險業，我們看到過去十年中國企業通過攻城略地式的發展，已經把外資企業，包括其中最出色的代表友邦保險，遠遠甩在身后。但這樣的格局是通過依賴銀行網點和未經充分培訓的保險銷售人員，以人海戰術取得的。而國外保險公司則是依靠訓練充分的高素質從業人員和對客戶財務需要的精準分析來取勝。假如說保險業也走國際化的道路，那么國外不同的政策法規和行業文化必然會對中國企業的戰略成功產生極大制約。

　　假如上述這三者都不成問題，那么一種“全球戰略”可能會優于TCL經驗所隱含的“多國戰略”，因為前者在一定程度上降低了對各個國家市場的知識上和溝通上的要求。這種市場知識和溝通要求對中國這樣的內向型文化來說，肯定是不易克服的障礙。

　　即便如此，最后我還是必須承認姜博士所揭示的TCL國際化的經驗具有更為重要的意義。這是因為顧名思義，成本領先戰略——以及它所對應的全球戰略——暗示在某個行業中只有一家或少數幾家企業可以獲得競爭優勢。對于電腦、汽車這樣的規模化行業，這是明擺著的事實。但是對于更多的行業來說，無數的中小企業要想在國際市場上取得一席之地，只有立足于差異化的定位和對目標市場的深刻理解。而要取得這樣的定位和掌握這樣的知識，需要長期的努力和耐心；短期業績肯定不是合適的指標。從這個意義上來說，業績壓力較小的民營企業或許比國有企業和上市公司更具有國際化的優勢。