據有關機構統計顯示，2010年我國企業并購案例2656起，披露價格的交易額達到1696.43億美元，居全球第二位。從世界范圍來看，目前，企業并購重組已成為經濟全球化的顯著特征和跨國公司發展壯大的重要方式，國際直接投資的80%以上是通過并購方式完成的。

　　 盡管國際間并購重組方興未艾，但成功率并不高。麥肯錫的研究結果表明，70%的并購會因為種種原因失敗，而失敗的主要原因與公司深層文化整合失敗有關。價值觀上的沖突、經營理念的分歧以及思維方式與行為習慣的隔閡常常是導致重組失敗以及引發重組“后遺癥”的重要因素。對此，企業要從戰略高度重視文化融合的問題，尤其是在我國推動實施“走出去”發展戰略，進一步融入世界經濟的深刻背景下，更要認真對待和妥善解決文化融合的問題，在做好戰略、組織、資產、業務及人員整合的同時，采取有效措施防止和克服文化差異對企業發展帶來的風險與不利影響。

　　 一方面，要統一思想、凝聚共識，把形成共同的使命愿景和發展目標作為文化融合的中心工作。企業文化融合工作要從統一思想認識、增強成員企業認同感與歸屬感入手，在深入調查研究的基礎上，分析評估目標企業的文化特點，從彼此文化的差異性中發掘文化的相容性，并通過充分的溝通與交流，取得文化共識，構建統一的文化理念體系，形成統一的價值觀與使命愿景，確定共同的發展目標，為促進企業全方位的整合做好精神上的定位。新興際華集團(601718,股吧)在并購重組過程中通過溝通、指導、體驗、交流、座談等多種方式，加深重組企業對集團文化的認知和理解，從而取得文化上的高度認同，保證了重組企業的順暢運行。

　　 另一方面，要緊密聯系實際，探索適合自身發展方式的文化融合模式。文化融合不是簡單的文化替代或文化相加，而應該是對并購重組企業文化的重塑與再造。在文化融合過程中，企業要堅持從實際出發，本著“相互尊重、求同存異，共創共享”的原則，根據重組后確定的發展方向和發展方式，通過對原有企業文化的提煉、整合與創新，深入細致地做好文化融合工作，逐步形成特色鮮明、注重實效的文化融合模式，為重組企業實現組織融合、制度融合和管理融合提供有力支撐。濰柴動力(000338,股吧)股份有限公司在兼并收購12家企業之后，實施企業文化重塑工程，逐步形成以“包容”為核心的文化融合模式，做到該管的必須要到位，不該管的堅決不越位，從而使母子公司能夠更加健康、有序、協同地開展業務。