有人曾經指出，與其說工程學是一門科學或應用科學，還不如說它是一種實踐活動。但是，工程學的確會運用大量的科學研究，將其內化并驗證它的有效性。因此，可以將工程學稱為一門專業。這意味著，我們可以脫離具體情境，在實踐之前提前學習工程學方面的知識。從某種意義上說，橋梁就是橋梁，或者至少鋼材就是鋼材，盡管鋼材的選用還得視當時的情況而定。醫學也是如此。但管理就另當別論了：

　　醫學上的很多診斷、推斷和治療技術……假定疾病可以被分解成一個個獨立的癥狀，同種疾病患者的癥狀大致相同，因而可以采用相當標準的治療方法……與此相反，很多管理工作需要解決各種錯綜復雜、牽扯組織其他部分的問題。管理所面對的是某個公司、市場和行業特有的問題，這些問題不能一概而論，更無法歸納出一個標準的綜合癥狀，從而使用特定的技術加以治療。

　　很少有人對管理實踐進行編纂整理，更不用說證明其有效性了。這就是為什么希爾認為，人們“得先當上管理者，然后再去了解管理者的職責”。

　　自從弗雷德里克-泰勒(Frederick Taylor)將自己的工作研究方法稱為“唯一最優解”以來，我們一直在找尋科學和專業領域管理的圣杯。今天，我們繼續在蔚為壯觀的通俗讀物的海洋中找尋“終南捷徑”，不管是“戰略規劃”，還是“股東價值”，不一而足。然而，這些所謂捷徑屢試屢敗，它們給我們造成的只是管理發展的幻覺，實際問題仍然有增無減。

　　由于工程學和醫學有自成一體的知識體系，必須經過正規的學習才能掌握。因此，在這兩個領域，經過培訓的專業人士一般會比外行更勝一籌。而在管理領域，情況卻不是這樣。我們很少有人會信任那些沒有經過正規訓練，僅憑直覺上崗的工程師或醫生。可是我們會相信從未在管理學課堂上待過一天的管理者(而我們卻懷疑很多上了兩年管理學課程的管理者)。
　　管理中確實包含大量的隱性知識(tacit knowledge)。而“隱性”意味著不可輕易獲得，這就解釋了為什么管理必須在實踐中習得，既需要嚴師，也少不了勤徒和直接經驗。而且，這種隱性知識多半是在具體情景中形成的，必須具體情況具體分析。這也意味著，在此管理崗位學到的知識換到彼崗位未必適用，有時甚至在同一組織的不同部門也無法通用，更不用說跨組織或跨行業了(試想一下讓布拉姆韋爾去管理銀行或者讓法碧恩來指揮樂隊，結果會怎樣?)。當然，不乏在各個領域都游刃有余的管理者，因為他們能夠適應新環境，掌握新知識。但這方面失敗的例子卻不勝枚舉。

　　真正的專業人士和科學家確實比普通人內行。病人不會與醫生爭論醫學知識，而醫生也不會在生化學家面前班門弄斧，正所謂術業有專攻。但是，管理者如果自恃才高，就會有礙他們實施管理，因為知識在很大程度上必須對實踐起到一種促進作用。這里的管理者是指對整個組織或者組織內部某部門負責的人(因為想不出更為貼切的術語，我就把這樣的部門稱為“單位”)。瑪麗-帕克-福列特(Mary Parker Follett)在20世紀20年代的一句名言對管理表述得恰到好處。她說，管理者在很大程度上是通過他人完成工作任務的，這里的他人包括單位內的下屬和單位外的相關人員。管理者必須審時度勢，尤其要深入了解各種具體情況，并據此做出決策。但是，特別是在大型組織以及注重“知識性工作”的組織中，管理者必須知人善任，讓他人發揮出最好的一面，這樣他們才能更有頭腦，更善決策，也更加盡職。

　　最近，我在批評專業化管理時，有人質問我，那些盡職盡責的管理者難道沒有專業性可言嗎?專業性確實很重要，但是，我們不要把盡職與執業混為一談。讓我們把管理看成一種使命和天職吧。因此，我們應該感謝那些努力使管理專業化的人。但若將管理變成一門科學，就會在無形中摧毀這份天職。