某家大型國有企業在選拔處級后備人才時采用的方法是：先綜合能力評估，后組織考察。前者通過與智鼎合作，運用現代的評價中心技術對被評估者的勝任能力進行評估，后者則規定讓組織部門到基層考察，共分為六個考察組，每組由兩人組成并明確規定考察組必須兩人同時工作，不能單獨與下面的人員接觸，面談必須有記錄等。針對被評價者的情況，與他周圍的同事逐一訪談，形成報告，作為決策層的決策依據。

　　以上是智鼎公司在為國有企業選拔后備干部時遇到的一個事例。其實，360度評估作為一種重要的評估方法，目前已經廣泛應用到企業和事業單位中。360度評估不光用于干部任用、后備干部選拔，在干部的年度考核中也占有重要的地位。

　　360度反饋的最大優點是兼具全面性、匿名性與客觀性，是針對被評價者的特點進行的全方位信息收集。此外，由于企業員工參與整個反饋過程，因此結果也更能真實反映員工的意愿和呼聲，也容易被員工所接受。因此，就不難理解為什么在國內使用360度評價最頻繁的是國有企業，特別是干部任用時無一例外都會使用360度評價。

　　但是，在與這些企業的合作過程中，我們發現：企業做360度評價的核心目的是為組織找到合適的人選，而不是真正意義的用于員工的發展。其表現為：從360度評價中得到的信息或形成的報告，一般情況下是作為機密文件保存在“一把手”或者組織部門的手中，只有少數人才能接觸到這些信息。作為當事人之一的被評價者只知道自己是否入圍，至于自己哪些方面做得好，哪些方面還有不足，幾乎不可能得到反饋，也就無法得到改進和提升。

　　調查發現，當360度評價被應用到員工的個人發展、選人任用和后備干部培養時的成效最大。把它運用到員工的個人發展方面，大都與管理才能的提升相結合。也就是說，個人發展計劃可利用360度反饋的系統與公司策略相結合，增進管理者的自我認識，進而幫助規劃其未來，以提升領導能力。再者，針對公司確定的核心管理能力，發現員工與組織需要之間的落差，輔以培養訓練，以減少中間的差距。