許多人在運用績效管理工具時是為了設計績效體系而設計，而沒有考慮這些績效工具是否適應該企業的實際。那么這幾種績效設計工具到底有什么關系?我們在運用它們設計績效體系時應該如何選擇呢?

　　傳統的績效考核

　　我們先來看一則小故事：科學家曾做過一個有趣的實驗：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪稱世界上跳得最高的動物!然后在跳蚤頭上罩一個玻璃罩，再讓它跳;這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續多次后，跳蚤改變了起跳高度以適應環境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動改變自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時跳蚤已無法再跳了。科學家于是把玻璃罩打開，再拍桌子，跳蚤仍然不會跳，變成爬蚤了。

　　看了這則小故事，我們不禁要問原本活蹦亂跳的跳蚤怎么啦?跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫學乖了，習慣了，麻木了。我們的企業同樣存在這樣的問題，總是在有意識的為員工設限，來控制和約束員工的行為。

　　傳統的績效考核基于這樣一種經濟假設，員工和機器設備、廠房一樣，僅僅是一種創造利潤的工具。因此，在企業看來，員工和機器設備一樣是一種成本，必須盡量節約成本，嚴格控制成本。在員工看來，他認為自己僅僅是一個打工者。他和企業之間是完全的雇用關系，他不會也不愿意去主動關心企業的發展。在這個企業工作僅僅是為了一份工資而已。

　　對員工的管理方式上，企業為了最大限度的節約成本，會設置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創新，也不允許員工犯錯誤。簡單的說，傳統的績效考核思想就是“控制人的思想，禁錮人的靈魂。”在這種思想的引導下，員工只有抱著“不求有功，但求無過”的心態在工作，認為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發獎金。在作者接觸的許多企業的老板中，很多老板常常因為員工沒有完成工作任務，而不分青紅皂白的一律扣發工資或獎金。

　　傳統的績效考核關注的是以事為中心，而忽略了人和機器設備等物是有差別的，人會主動思考，有自己的追求。隨著經濟的發展，人的因素越來越引起了管理學界的重視，其中最有代表意義的就是目標管理，它體現了以人為本的思想。

　　目標管理(MBO)

　　MBO被管理學界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學習型組織和企業流程再造(BPR)并稱為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理(MBO)是由管理學大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司(GE)實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，強調員工參與管理，能有效調動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現。

　　我國很多企業在運用MBO時都陷入了一個誤區：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業老板制定年度目標，然后將工作任務強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執行起來自然大打折扣。

　　在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏。

　　共識就是上級和下屬通過共同協商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現目標。

　　共擔是指為達成目標或者出現失誤時，一起承擔責任，并相互檢討。

　　共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發揮自己所長，共同向著既定的目標前進。

　　通過共識、共擔和共享，最終實現目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。

　　雖然MBO對于管理學界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：

　　(1)目標難以制定。隨著經濟的發展，企業內外環境變化越來越快，導致企業面臨的外部可變因素越來越多，企業的內部活動日益復雜，企業活動的不確定性也越來越大。這使得企業原來的許多目標難以定量化、具體化;很多團隊工作在技術上聯系非常緊密，甚至可以說是不可分解的;這些都使得企業的許多活動制訂數量化目標是非常困難的。

　　(2)目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設，在現實中，許多企業對員工行為都存在監督不力的現象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

　　(3)目標之間的權重難以確定。由于市場環境的復雜性和多變性，企業往往難以確定目標之間的權重。常常出現顧此失彼的現象。

　　(4)目標管理的協調成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

　　(5)目標管理對管理者的素質要求比較高。在許多企業中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現象非常普遍。

　　關鍵績效指標(KPI)

　　關鍵績效指標(KPI)被成為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業戰略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成關鍵成功因素(KSC)，再分解為關鍵業績指標(KPI)，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經營管理者將精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解判斷企業營運過程中產生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。

　　確定關鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現、現實性以及時限性。

　　在遵循SMART原則進行KPI指標設計應用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導致指標過分細化、關鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發展的要點，并且實施成果導向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系與權重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。

　　平衡計分卡(BSC)

　　平衡計分卡(Balance Score Card，簡稱BSC)是由哈佛商學院教授羅伯特。卡普蘭和大衛。諾頓，在總結多家績效測評處于領先地位公司經驗的基礎上，于1992年發明并推廣的一種戰略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門不同設置的，更具有戰略管理意義。

　　平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務，并且把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務角度、客戶、經營過程、學習與成長。它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。

　　但是，BSC在中國的實施也有著一定的困難和局限性

　　首先，BSC的實施難度大。要求企業有明確的組織戰略，高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創新的能力和意愿;

　　其次，BSC的工作量極大。除了對戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當的指標;

　　再次，BSC不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。

　　平衡記分卡作為企業的一種戰略和績效管理模式，它是歐美最先進企業的管理經驗的高度概括和總結，但它卻不可能解決我國企業在現代企業績效管理中遇到的所有問題。

　　綜合結論

　　從以上的分析中可以看出，無論是目標管理(MBO)、關鍵績效指標(KPI)還是平衡積分卡(BSC)都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。在實踐中，目標管理(MBO)、關鍵績效指標(KPI)、平衡積分卡(BSC)實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發展關系。例如，企業要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統一到為達成公司總目標而展開，并且控制關鍵點。因為目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。對于企業而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業的績效工具，關鍵是吃透企業自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。