占據新商業模式創造的市場對企業來說并不是必需的
對很多企業而言，新的商業模式所帶來的市場未必比傳統模式造就的市場更具吸引力，接受新商業模式的用戶群也未必比接受傳統商業模式的用戶群更值得企業去吸引。比如美國的網絡證券代理確實有著巨大、可增長的用戶群，但對于愛德華.瓊斯這樣的老牌金融服務公司而言，新用戶群就不具備服務價值。
如果企業決意進軍新商業模式造就的市場，它就必須考慮“新用戶是否愿意接受該企業既有商業模式”的問題。盡管在同一領域，面對同樣的新模式競爭，不同的企業勢必答案不同，思考不可或缺。
網上銀行服務近年來風靡一時，絕大多數銀行都開發了網上業務，但它們只將其視為一種資產分配模式，而荷蘭國際集團則專門成立了ING Direct網上銀行公司，培養新的經營方式和企業文化。該公司把美國中等收入水平的人群鎖定為主要客戶群，通過電話和互聯網方式直接向客戶提供簡單的金融服務，最終因該服務的簡單、方便在金融產品極其豐富的美國金融市場占領了一席之地。
馬凱斯和奧榮提醒企業需要考慮，新市場是否有完全不同于以往的市場需求，以及完全不同的價值鏈構造。多數銀行認為網絡用戶的需求與傳統用戶一致，新市場只是傳統市場的一個補充，荷蘭國際集團則得出了不同結論。
可見，在分析新市場需求時，沒有標準答案，它考量的是企業的野心和視野。新消費人群分為兩種，一種是剛剛進入某一消費領域的人，另一種是對該領域有新消費需求的人。企業決策層要考慮是在既定領域里“大魚吃小魚”，還是“找到新的食物”，他們對新市場的態度是制定新模式環節里的決定因素。
當企業決定以新商業模式開發新市場之時，它面臨一個問題：是破還是立;是采用已有商業模式，還是研究全新的應對之道?此時，一個巨大的誘惑就是，不少企業認為適用于新競爭對手的模式一定也適用于自己，因為它已得到市場驗證，只要自己在實施時比競爭對手出色，就一定能獲勝。
這恰恰是錯誤的。因為成功打入新模式帶來的新市場，并站穩腳跟的傳統企業，幾乎都已經制定了全新商業模式這種模式既不同于開創新市場的競爭對手，也不同于自身傳統。馬凱斯和奧榮說：“它們只是照搬了新競爭對手在制定商業模式時所采用的邏輯。”新企業以新商業模式成功地分化了市場，如果傳統企業要占領新市場，的確需要借鑒，但這并非邯鄲學步，而要分析其成功的內在原因，即新模式的哪一些因素滿足了新的市場需求。
索尼和微軟曾一度瓜分了電子游戲機市場，任天堂公司觀察到，這兩家競爭對手滿足了青年消費者對游戲功能多樣、內容刺激、畫質逼真的需求。因此，任天堂在此之外開發出了操作上更簡單易學的新產品，除了能滿足年輕消費者，還能滿足其他家庭成員的需求，因而奇跡般地席卷了整個游戲市場。
為了進軍新市場，傳統企業必須在商業模式上做出調整，但尺度也是一大難題。一些企業在“運用新模式”還是“完成新舊結合”兩種選擇之間舉棋不定，但二者皆不正確。實際上，企業更應思考，在哪些商業行為上應該采用新模式，哪些應該以新舊結合來應對。
成功的企業往往會成立新機構，允許它建立自己的商業模式、運營流程和企業文化，這樣既可以擺脫既有模式對新市場的影響，又能避免公司內部在業務和流程上的沖突。企業決策層要認真思索的，就是平衡新機構與原有機構之間的關系，既不能引發內部沖突，又不能彼此脫節。這要求企業高層創造性地去拿捏哪些商業行為需要新機構獨立完成，哪些則需要整個企業配合作戰。
新機構應該位于母公司附近，還是另辟“根據地”?名稱是沿用或類似母公司的名稱，還是全然不同?是創立附屬企業，還是僅由母公司控股?它擁有獨立的價值鏈，還是與母公司共享?它是否可以擁有獨立的文化、運營流程、激勵機制和人力部門?
馬凱斯和奧榮認為，這些問題沒有標準答案，但只要能夠平衡二者關系，給予前者適當的空間和幫助，母公司完全可以同時成功運作兩套截然不同的商業模式。面對新舊模式，企業還需要權衡在哪些方面需要新機構的協助，以實現整體利益最大化。專家們對此進行調研發現，成功企業往往在運營流程和財務制度上賦予新機構更大發揮空間，允許建立自己的企業文化和財務預算機制，并擁有自己的CEO，以便在決策方面有相當的自由。
不過，新機構的自由不能妨礙母公司的整體協調，母公司需要密切關注新機構的發展戰略，并與之配合，同時以母公司的激勵機制對其積極行為進行獎勵。母公司最好從內部調派高管擔任新機構的CEO，以便雙方協同發展。另外，要想使新機構有能力應對新市場的競爭，馬凱斯和奧榮強調，企業必須弄清楚新機構需要何種價值觀、組織結構、激勵機制和人力資源，來提拔優秀員工，鼓勵積極行為，保持市場競爭力。