偽創新，其實本身并沒有創新，而是把別人的創新和成功模式簡單復制，將其應用在“先驅者”覆蓋不到或覆蓋不全的領域。假設市場足夠大，假設在某些地域和垂直領域，有足夠的特有需求，而且一直不能為“先驅者”所滿足，那么簡單復制的偽創新便有強大的生命力。

　　這里有一個正面案例，是當可口可樂如日中天時，百事可樂橫空出世—同樣是碳酸類飲料，口味非常接近，在這場“百事挑戰”（PepsiChallenge）中，大部分人無法辨別兩者口味的差別。但作為一個市場的后來者，作為一個先驅者品牌的挑戰者，百事可樂沒有停留在第一步的偽創新上，而是從市場營銷、品牌推廣、渠道模式、資本運作和商業模式上不斷創新。經過這么多年的發展，百事可樂的市值與可口可樂越來越接近，同時還分拆上市了一些品牌優質的企業，其中包括擁有KFC和必勝客的百勝（Yum!Brands）。

　　類似的故事在中國也有很多，在國內做得很出色的品牌代理商，反向收購母品牌的地域所有權，甚至整個品牌。

收購后，不拘泥于原來的品牌風格，不斷地給品牌增添新的內涵，讓原本瀕臨危境的品牌煥發出新的活力。

　　B2B商業模式最早出現在美國，或許今天已經沒有太多人還記得CommerceOne、Ariba、FreeMarkets這些B2B的先驅，網絡泡沫破碎的不僅是浮躁和不切實際的夢想，也抹殺了一個可能爆發的產業潛力。而真正將B2B模式可持續地做成功的，卻是中國—以阿里巴巴為代表的眾多B2B公司的率先盈利和上市，讓世界為之一振。

　　名為偽創新，其實不偽。敢于在市場的規范下挑戰先驅是一種勇氣。挑戰者也常常擁有自己獨特的優勢，比如更了解本地或垂直領域的用戶需求，擁有更強的執行團隊和更好的推廣渠道……在“同質化競爭”日趨白熱化的今天，決定成敗的不再是“一招鮮”和“一錘定音”，而是商場博弈和執行智慧的長跑。換句話說，百事可樂的成功模式可以被復制。設想，如果中國出現更多成功的自主品牌“千事可樂”、“萬事可樂”，你是會責罵產品山寨，還是為更多元的市場選擇和勇于挑戰的企業家喝彩呢？