最近，百威啤酒和其經銷商關于“買店”費用及后續核銷問題之間的糾紛，一時間成為了大家關注的焦點話題，其實“買店”由來已久，大概是10多年前就存在，首創者是誰大概難以考證，但我個人認為買斷夜場和終端是不可取的，主要原因有以下幾點：

    首先，這是不正當競爭可以說是賄賂營銷，但是不做終端不買斷終端，貌似沒有其他路可選;第二，為什么大家這么做，就是因為沒有更好的辦法，都是不得已為之；第三，買斷終端是因為啤酒行業的特性決定的。

    其實這件事問題的本身并不應該是我們所關心的，我們應該看到問題后面反映出來的本質是什么，透過這次事件我們可以發現中國啤酒行業面臨著四大困局。

    第一大因素：終端困局，為什么要“買店”

    90年代末期開始，中國啤酒市場基本上從買方市場走向了賣方市場，供過于求產能過剩。除了一些區域強勢品牌外，很多小企業和小品牌都處于虧損狀態，大企業進行收購和兼并不時上演。相對而言，啤酒行業市場化程度較高，因此營銷的花樣也百變，“買店”就是在這樣的情況下誕生的。

    在很多二、三線城市，啤酒大部分是“現飲”，大部分啤酒是在現場被喝掉的，而這些飯店、餐館、排檔、夜場就成了各啤酒廠家爭奪的最重要的終端。而終端的資源在一定的時間和空間范圍內數量有限，因而成了“不可再生”資源，所以啤酒廠商之間相互爭奪，最終把其推向了一個絕對的高峰。

    另外，啤酒消費是一種習慣性消費，口味習慣了就成就了品牌“忠誠”。比如，你去桂林，街頭巷尾的餐館里會聽到點啤酒的顧客這么說：來瓶啤酒。這時候他要的就是：來瓶漓泉啤酒。這就是習慣性消費，這也是所謂的品牌忠誠度。在終端的爭奪，實際上爭奪的是一個展示的“窗口”、可見度和消費風氣。如果顧客在終端都不喝你的啤酒，怎么能夠賣得好，所以這也是一個口味培養的過程。所以這就很容易理解，為什么現在“買店”會在當時那么盛行。

    之前，大家都“買店”，如果你不買，自然就沒有優勢，尤其對剛進入一個新市場的品牌。當下，啤酒市場競爭已經是寡頭競爭，已經過了“買店”的初級競爭階段。

    第二大因素：渠道困局，渠道模式變化

    中國啤酒市場經過這么多年的發展，還是沒有走向理想化的“廠商聯盟”、戰略合作，從經銷商、二批商分銷為主，到以廠家為深度分銷主的模式，再到現在的深度分銷。

    現在深度分銷已經行不通，又開始回歸到大客戶和重點二批身上。從大流通到深度分銷，是啤酒行業乃至快消品行業渠道模式的一次大的革新，原來的省代、大客戶變成了區域經銷商，總經銷很少被提及，一個縣城都會有幾家經銷商，市區一般也會有1~2家經銷商，有的主做鄉鎮市場，有的則做市區的深度分銷。

    這種模式，直接讓經銷商變成了配送商，弱化了經銷商的職能，強化了廠家的市場支配和主導地位。廠家主導，必然會產生很多的費用需要商家墊付，如這次的百威和經銷商的矛盾就是這么產生的。之前區域越小、越精細，市場做透，效益越好；但現在區域越小，價格越透明，競爭越激烈，經銷商和二批商無利可圖，市場增長已到極限。

    隨著深度分銷走向沒落，廠家又開始走向了大客戶，關注渠道和二級分銷，逐步回歸到經銷商主導和廠家協助為主。這對經銷商的要求無疑是提升了難度，以前做配送現在則需要主導市場運作。

    整體上啤酒企業的營銷能力和銷售能力都在提升，隨著啤酒巨頭的市場占有率提升，以往的惡性競爭、深度分銷已經顯得有些不合時宜。營銷力量的提升，啤酒巨頭們關注的是整體市場的控制和覆蓋，而不是在點上的競爭，這時要求從區域分割、過度競爭的小區域經銷回到區域大客戶制，這樣做的額好處是降低成本、提升利潤和穩固市場。“百威事件”是中國啤酒市場的一種信號。

    百威的品牌運作其實很不錯，這么多年的堅持，取得了非凡的效果，已經排到了中國市場啤酒銷量的前三位。此時，這些啤酒巨頭的戰略已經發生變化了，也就是說經過多年的運作，品牌集中度大幅提升，具有了品牌的影響力和培養了一批忠誠的消費者。因此，“買店”和“人海戰術”顯然不是接下來的核心工作，整體的市場控制和經銷商主導區域市場分銷將是方向，這就會影響現在的廠商的合作，需求不同要求自然不同，合作對象和方式也會跟著變化。

    以后廠家可能會繼續在資本和品牌上下功夫，而經銷商需要在營銷和市場上投入更多的人力和物力。

    第三大因素：品牌困局，被資本綁架的啤酒品牌

    中國啤酒行業最缺什么？大家心中有很多種答案，說得最多的歸納起來就是兩個觀點：一個是資本運作;二個是終端營銷。但真正起到核心作用的因素卻被行業忽略了，這個核心因素是“品牌”。

    啤酒行業的競爭白熱化由來已久，是中國市場化程度很高的行業，但可能是競爭過度了，其就走向了兩個極端，一個是多快好省，直接讓資本說話，進行收購和兼并；另外就是為了眼前的市場份額，抗擊競爭，保護銷量，在每年的促銷、終端爭奪上挖空心思、絞盡腦汁。而對于真正能起作用的，基于消費者心智資源的品牌，則似乎考量甚少。這就客觀上造成了品牌戰略、規劃、塑造和執行這些最核心的資源被“資本”和“終端”邊緣化了。

    只顧資本運作和終端營銷，忽略最根本和關鍵的品牌戰略規劃和管控，其銷售力也是短期的。當中國啤酒品牌被“資本”和“終端”架空的時候，中國啤酒企業和啤酒行業都是相當危險的，而對于國外巨頭的虎視眈眈和國際市場的誘惑，我們的企業又該何以面對，以何出擊？

    是時候，也必須將戰略回歸到品牌這個要素上來了。互聯網時代，品牌要更加具有活力、個性和人格魅力。品牌是消費者的，資本可以買企業、買品牌，但資本永遠解決不了品牌和消費者的關系，這一點永遠不會變。

    第四大因素：市場困局，銷量下滑了怎么提升產品結構

    任何一個行業都會受經濟周期的影響，啤酒銷售也會受天氣的影響。啤酒企業已經不是規模的問題，而是效益問題。規模和效益在一定程度上是成正比，如果規模下滑，利潤該怎么保障？

    排除客觀因素，如天氣、經濟環境等，啤酒行業規模下滑，主要是因為產品結構問題。這么多年來，除了純生啤酒帶來了一次產品創新，大幅提升了產品的盈利能力之外，很少再有產品做到這一點。現在一個普通茶飲料新品上市，零售價都在5~6元/瓶，而普通啤酒零售價也就是5元左右/瓶(小終端和超市)。

    與以往相比，低質低價、規模、性價比時代已經過去，消費者需要高品質、甚至高品位的產品，產品創新是未來啤酒企業走出困境的又一個要素，也是最關鍵的一個要素，這就需要讓營銷回歸到產品的原點，回到消費者的需求上來。如現在的精釀啤酒等，提升整體的消費檔次和水平，帶動啤酒業的升級，即用新產品來帶動結構提升和驅動市場，走出啤酒業規模的困境。