九龍齋酸梅湯是“低成本、高效率”的典范
九龍齋酸梅湯是低成本、高效率啟動市場的典范。 背景： 1、燕京飲品項(xiàng)目始終是燕京啤酒集團(tuán)的一塊雞肋。王
九龍齋酸梅湯是“低成本、高效率”啟動市場的典范。
背景：
1、燕京飲品項(xiàng)目始終是燕京啤酒集團(tuán)的一塊雞肋。王老吉一飛沖天后，燕京看到了中藥飲品的巨大潛力，決定進(jìn)軍酸梅湯領(lǐng)域。酸梅湯是老北京的特色飲品，素有“北有酸梅湯，南有涼茶”的說法。
2、在此之前，康師傅的酸梅湯已經(jīng)在全國鋪開，銷量持續(xù)增長，是其“傳世新飲”系列的核心產(chǎn)品。
3、而燕京素來以“摳門”著稱，并不想投入多少市場費(fèi)用。
在這樣的背景下。履中國際為其制定了極具創(chuàng)意性的組合策略：
1、起個好名字：力主燕京haicent.com收購北京酸梅湯老字號“九龍齋”，并將公司名字更名為“九龍齋”，在品牌名稱上不再和“燕京”產(chǎn)生關(guān)系。后來證明，九龍齋這個名字起到了極其重要的競爭作用。
2、圍繞著“九龍齋”的名字，通過虛構(gòu)及對老北京歷史、清朝歷史、滿洲歷史的挖掘，構(gòu)建了一整套品牌故事，及品牌價(jià)值體系。
3、定位高端：一般而言，在有康師傅這一領(lǐng)袖品牌先入為主的情況下，九龍齋應(yīng)該采取跟隨策略，至少價(jià)格上差不多。但履中國際反其道而行之，為九龍齋制定了“4.6元/瓶”的高價(jià)（康師傅同等規(guī)格的酸梅湯價(jià)格是3元/瓶），這在九龍齋公司內(nèi)部引起軒然大波，幾乎所有人都認(rèn)為這一招行不通，死路一條。但履中國際據(jù)理力爭，耐心說服，最后終于得到客戶的認(rèn)可。
4、提煉品牌的核心價(jià)值為“解油膩”，輔助支撐點(diǎn)為“古法熬制”：這一策略也引起了客戶公司內(nèi)部的大震動。因?yàn)樵诶媳本装倌甑乃崦窚l(fā)展歷史中，酸梅湯的功能始終被認(rèn)為是“解暑”，是夏天喝的飲料，從沒有“解油膩”這個說法。履中國際的這一思路最開始時在客戶公司沒得到通過，于是主打“古法熬制”和“解暑”的賣點(diǎn)，但市場啟動十分艱難，進(jìn)展緩慢。最后，經(jīng)過無數(shù)次討論，決定采用履中國際“解油膩”的品牌價(jià)值定位，九龍齋的巨大競爭潛能才得以釋放，短短一年時間，迅速成為北京市場老大，將康師傅挑落馬下。
5、打造北京核心根據(jù)地：我們沒有像常規(guī)的大企業(yè)那樣直接進(jìn)入全國招商，而是把全部精力投入到北京市場的打造，精耕細(xì)作。等北京徹底成熟后，再向全國擴(kuò)張。這一策略背后有深刻的道理：首先北京市場規(guī)模巨大，而且消費(fèi)層次很高；其次，酸梅湯本來是北京的地方特色飲品，在北京有著深厚的歷史積淀，這是任何外地市場無法比擬的；第三，北京是中國的首都，履中國際沒有把這個城市僅僅當(dāng)做一個市場，而把它看做一個巨大的廣告媒體，一個巨大的水庫。在北京成功了，就能為九龍齋積聚無比強(qiáng)大的品牌勢能和氣場，走向全國也是指日可待。這一戰(zhàn)略思想得到了客戶的高度認(rèn)可。
6、低成本啟動市場，生活植入式品牌滲透：在啟動期，整個北京市場一年的宣傳費(fèi)用投入不到200萬，這簡直是一個奇跡。為了達(dá)到最高的發(fā)展效率，履中國際創(chuàng)意了獨(dú)特的生活植入式品牌傳播模式，讓品牌流水般滲入消費(fèi)者的生活之中，成為日常飲食的組成部分。
7、選擇餐飲市場作為市場引爆器：“解油膩”與餐飲具有極大的相關(guān)性，于是，我們首先啟動了全北京的中小飯店。方式非常簡單，就是在飯店大量張貼“解油膩，喝九龍齋”的海報(bào)。餐飲渠道至今仍是九龍齋的戰(zhàn)略渠道之一。
8、社區(qū)超市作為戰(zhàn)略渠道：由于缺乏投入支持，所以我們避開大商超，而直接做社區(qū)。方式同樣很簡單：在社區(qū)超市門里門外大量張貼“解油膩，喝九龍齋”的海報(bào)。
9、互聯(lián)網(wǎng)為品牌傳播的戰(zhàn)略性平臺：由于傳播費(fèi)用不足，我們選擇了互聯(lián)網(wǎng)作為主傳播平臺，同時將上網(wǎng)粘性最高的白領(lǐng)作為核心訴求對象。
九龍齋在北京取得了巨大的成功。2010年銷量高達(dá)三億左右，將康師傅酸梅湯遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。并于2010年開始籌備市場擴(kuò)張，在華北大部、湘鄂贛、蘇浙滬等地埋下了地雷，同時積極策劃產(chǎn)品升級，開發(fā)了易拉罐和高瓶PET兩款包裝。2011年，九龍齋高調(diào)宣布進(jìn)軍全國，第一步就是將戰(zhàn)線從北京推向長江一線，占領(lǐng)大北方市場。
總結(jié)：
九龍齋的成功是履中國際高超而嫻熟的營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的極好體現(xiàn)，也是“起點(diǎn)決定終點(diǎn)”理論的最好詮釋。試想：如果我們采取跟隨康師傅的策略，價(jià)格定位在3元左右，堅(jiān)持‘解暑“的品牌定位，九龍齋的今天會怎樣？以一年兩百萬啟動巨大的北京市場，年銷量飆升至三億，這大大鼓舞了九龍齋全員士氣。而且由于價(jià)格高，投入少，為九龍齋賺取了巨額利潤，為下一步向外擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)大的競爭能量和資金儲備。
背景：
1、燕京飲品項(xiàng)目始終是燕京啤酒集團(tuán)的一塊雞肋。王老吉一飛沖天后，燕京看到了中藥飲品的巨大潛力，決定進(jìn)軍酸梅湯領(lǐng)域。酸梅湯是老北京的特色飲品，素有“北有酸梅湯，南有涼茶”的說法。
2、在此之前，康師傅的酸梅湯已經(jīng)在全國鋪開，銷量持續(xù)增長，是其“傳世新飲”系列的核心產(chǎn)品。
3、而燕京素來以“摳門”著稱，并不想投入多少市場費(fèi)用。
在這樣的背景下。履中國際為其制定了極具創(chuàng)意性的組合策略：
1、起個好名字：力主燕京haicent.com收購北京酸梅湯老字號“九龍齋”，并將公司名字更名為“九龍齋”，在品牌名稱上不再和“燕京”產(chǎn)生關(guān)系。后來證明，九龍齋這個名字起到了極其重要的競爭作用。
2、圍繞著“九龍齋”的名字，通過虛構(gòu)及對老北京歷史、清朝歷史、滿洲歷史的挖掘，構(gòu)建了一整套品牌故事，及品牌價(jià)值體系。
3、定位高端：一般而言，在有康師傅這一領(lǐng)袖品牌先入為主的情況下，九龍齋應(yīng)該采取跟隨策略，至少價(jià)格上差不多。但履中國際反其道而行之，為九龍齋制定了“4.6元/瓶”的高價(jià)（康師傅同等規(guī)格的酸梅湯價(jià)格是3元/瓶），這在九龍齋公司內(nèi)部引起軒然大波，幾乎所有人都認(rèn)為這一招行不通，死路一條。但履中國際據(jù)理力爭，耐心說服，最后終于得到客戶的認(rèn)可。
4、提煉品牌的核心價(jià)值為“解油膩”，輔助支撐點(diǎn)為“古法熬制”：這一策略也引起了客戶公司內(nèi)部的大震動。因?yàn)樵诶媳本装倌甑乃崦窚l(fā)展歷史中，酸梅湯的功能始終被認(rèn)為是“解暑”，是夏天喝的飲料，從沒有“解油膩”這個說法。履中國際的這一思路最開始時在客戶公司沒得到通過，于是主打“古法熬制”和“解暑”的賣點(diǎn)，但市場啟動十分艱難，進(jìn)展緩慢。最后，經(jīng)過無數(shù)次討論，決定采用履中國際“解油膩”的品牌價(jià)值定位，九龍齋的巨大競爭潛能才得以釋放，短短一年時間，迅速成為北京市場老大，將康師傅挑落馬下。
5、打造北京核心根據(jù)地：我們沒有像常規(guī)的大企業(yè)那樣直接進(jìn)入全國招商，而是把全部精力投入到北京市場的打造，精耕細(xì)作。等北京徹底成熟后，再向全國擴(kuò)張。這一策略背后有深刻的道理：首先北京市場規(guī)模巨大，而且消費(fèi)層次很高；其次，酸梅湯本來是北京的地方特色飲品，在北京有著深厚的歷史積淀，這是任何外地市場無法比擬的；第三，北京是中國的首都，履中國際沒有把這個城市僅僅當(dāng)做一個市場，而把它看做一個巨大的廣告媒體，一個巨大的水庫。在北京成功了，就能為九龍齋積聚無比強(qiáng)大的品牌勢能和氣場，走向全國也是指日可待。這一戰(zhàn)略思想得到了客戶的高度認(rèn)可。
6、低成本啟動市場，生活植入式品牌滲透：在啟動期，整個北京市場一年的宣傳費(fèi)用投入不到200萬，這簡直是一個奇跡。為了達(dá)到最高的發(fā)展效率，履中國際創(chuàng)意了獨(dú)特的生活植入式品牌傳播模式，讓品牌流水般滲入消費(fèi)者的生活之中，成為日常飲食的組成部分。
7、選擇餐飲市場作為市場引爆器：“解油膩”與餐飲具有極大的相關(guān)性，于是，我們首先啟動了全北京的中小飯店。方式非常簡單，就是在飯店大量張貼“解油膩，喝九龍齋”的海報(bào)。餐飲渠道至今仍是九龍齋的戰(zhàn)略渠道之一。
8、社區(qū)超市作為戰(zhàn)略渠道：由于缺乏投入支持，所以我們避開大商超，而直接做社區(qū)。方式同樣很簡單：在社區(qū)超市門里門外大量張貼“解油膩，喝九龍齋”的海報(bào)。
9、互聯(lián)網(wǎng)為品牌傳播的戰(zhàn)略性平臺：由于傳播費(fèi)用不足，我們選擇了互聯(lián)網(wǎng)作為主傳播平臺，同時將上網(wǎng)粘性最高的白領(lǐng)作為核心訴求對象。
九龍齋在北京取得了巨大的成功。2010年銷量高達(dá)三億左右，將康師傅酸梅湯遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。并于2010年開始籌備市場擴(kuò)張，在華北大部、湘鄂贛、蘇浙滬等地埋下了地雷，同時積極策劃產(chǎn)品升級，開發(fā)了易拉罐和高瓶PET兩款包裝。2011年，九龍齋高調(diào)宣布進(jìn)軍全國，第一步就是將戰(zhàn)線從北京推向長江一線，占領(lǐng)大北方市場。
總結(jié)：
九龍齋的成功是履中國際高超而嫻熟的營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的極好體現(xiàn)，也是“起點(diǎn)決定終點(diǎn)”理論的最好詮釋。試想：如果我們采取跟隨康師傅的策略，價(jià)格定位在3元左右，堅(jiān)持‘解暑“的品牌定位，九龍齋的今天會怎樣？以一年兩百萬啟動巨大的北京市場，年銷量飆升至三億，這大大鼓舞了九龍齋全員士氣。而且由于價(jià)格高，投入少，為九龍齋賺取了巨額利潤，為下一步向外擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)大的競爭能量和資金儲備。