正如美酒愈陳釀愈加香醇，有的觀點也總是經過時間的沉淀，才慢慢發散出讓人振聾發聵的力量。比爾蓋茨他老人家前幾年曾經說過一句話：“21世紀假如再不做電子商務，那就根本無商可務了。”

　　當蓋先生表達出這個觀點時，可能還沒人知道易趣，馬云還帶著他的十八羅漢在杭州窄小的辦公室里構建將來輝煌的藍圖，那時候qq還叫oicq，新浪還叫四通利方，大家上網還用56k的小貓，那時候的IT英雄還是王選和求伯君。總之那是一個很遙遠的啟蒙時代，一切關于網絡的傳奇和神話通通深藏于襁褓之中，彼時你要是和別人談論“電子商務”，換來了極有可能是不解和困惑，啥是電商？

　　據不權威資料顯示，世界上有證可考的第一筆網上購物交易發生在1994年8月11日于美國的NetMarket網站，歌手Sting的專輯“Ten Summoner"s Tales”是全球第一件通過網絡交易的商品，整個買賣過程受到加密技術保護。采購者是創始人Kohn在大學時的一位同窗，他以刷卡方式付了12.48美元，運費則另計。按1994年8月美元匯率計算，這張專輯大約等同106元人民幣。而中國本土內第一筆交易更要等到1998年，短短12年之后，中國電商2010年網購交易總額已超5000億。

　　啥是電商？在谷歌上搜索“電子商務”，共有超過20000000條相關網頁，這里先給電商下個有歧義但絕對簡單的定義：電商是什么？電商就是在網上賣東西。

　　科技的革命深刻的影響著時代的進程，更影響著商業的走向，可預見的將來，商業的形態將不可避免的來一次天翻地覆的大改變，為何？貨幣的歷史有多久遠，實體店鋪的歷史就有多久遠，不管你是賣瓜的王婆，還是賣豬肉的鎮關西，你必須得有個實體終端。列位看官，想買東西？請上街。“逛街”這一概念，于是也這是傳承了千年。

　　而未來會怎樣？王健林已逐漸調整規劃中萬達廣場商業比重配比，零售比例將下調至50%，剩下的一半將由餐飲、電影、KTV等購物娛樂空間完成。進而實現從“萬達商業廣場”到“萬達生活廣場”的升級。如果將來有一天實體店鋪已無任何存在的必要，世界將會怎樣？如果有一天理論上所有可供交換的商品都在網絡上可購買到，世界將會怎樣？是否有一天，人們在博物館中再看《清明上河圖》時，會感到疑惑不解，這么多人在街上耍啥子？北宋就有群體性事件么！

　　而這又并不是夢，而可能是即將到來的現實。作為一個干營銷的，有幸與商業的又一個激動人心的大時代同步前行，不得不有些激動。

　　時代的十字路口

　　沒錯，我們現在身處在一個更新速度超過我們想象的光怪陸離的時代，諸多現實都拷打我們的商業常識，哈佛商學院的諸多經典案例仿佛一夜之間變成了廢紙一張，隨便揀幾例來看：

　　京東商城，當今B2C領域最火熱的名字。2007年8月第一輪融資，今日資本投資了1000萬美元，到今年四月DST和老虎基金的第四輪融資，投資數額已經上升到了15億美元的天文數字，近來坊間傳聞老劉準備籌備上市，保守算算市值也接近了200億美元。2010年，京東銷售超百億，板著指頭翻翻福布斯，超百億銷售的傳統銷售型公司，哪個不是響當當的角色？哪個不賺的盆滿缽滿？可是京東到現在還在虧損，預計到2012年下半年才能盈利！

　　據資料顯示，美國的在線零售500強榜單里，80%以上的企業都是傳統品牌的在線業務板塊。除了排名首位的亞馬遜，前二十的名單里面我們可以看到史泰博、沃爾瑪、索尼、梅西百貨、甚至還有維多利亞的秘密，傳統商業進軍電商領域顯然已經不是“做不做”的問題，而是“怎么做”的問題了。于此同時，美邦卻壯士斷腕，停止了旗下電子商務平臺邦購網的業務。邦購網于2010年12月18日上線，至2011年10月7日下線，運營尚不足十個月。周成建玩輕資產上癮，現在又要玩輕網絡？這不是逆潮流而動么？

　　去年人們要是將目前的B2C簡單分下類，大致有綜合類、垂直類、時尚特賣類、團購這么幾類，其中綜合類電商又分做平臺的和做渠道的，前者如淘寶，后者如一號店當當麥考林，還算條分縷析吧？不過先是京東去年年底開放了10大類4000多品牌的品牌直銷入口，隨后淘寶上個月又對外宣布開放B2C平臺戰略，包括一號店、銀泰網、庫巴網、易訊、樂淘、在內的38家垂直B2C企業陸續在淘寶商城開設官方旗艦店。加上騰訊的QQ網購上線，B2C種屬之間的界限已經漸漸模糊起來。馬太效應凸顯，幾大龍頭拼殺之下，空間在哪里？是垂直電商的深度細分做小市場，抑或是像初刻做新興網購品牌？迷霧重重。

　　我們該去哪里？

　　科學松鼠會有句很棒的slogan: “讓我們剝開科學的堅果。”

　　馬克思老人家在《資本論》里也說：“要透過現象看本質。”

　　是的，我們認為在當今的時代，光靠經驗和認知，已經不足以去解決任何問題。任何一種“我以前做過所以我可以做這個”“我以前沒做過所以不能做這個”的態度都應該直接埋葬，那該依靠什么？洞察之力、創造之力和想象之力。終端模式的變化的確帶來了從消費者到平臺商到商家的全方位變化。但是我們始終要洞察到一點：不管商務的形式怎么變，營銷的本質是始終一樣的，因為有兩樣東西從未改變：賣貨的這種“行為”，以及買貨的“人”，這不僅意味著賣可樂和賣洗發水本質上沒有區別，也意味著在“某種意義”上商品在實體店銷售和在網店里銷售是有著一致性以及延續性的。
　　我們該怎么做？找到那幾個關鍵的因素，洞察其同質和差異性，發揮我們的創造力和想象力，使其更適合電商的土壤生存，才是電商時代的生存之道。三百六十行，行行可在網上做出銷售狀元，我們決定先從個大家比較熟悉的行業入手箱包。

　　麥包包和愛華仕

　　箱包市場并不是一個新興市場，威豹、卡拉揚、亨得利等品牌通過數十年的深耕，已經在市場上形成了一定的品牌知名度，但是從宏觀上說，并沒有一個箱包品牌成為全國強勢性的品牌，整個箱包市場還屬于初級競爭階段，依舊大有可為！為什么箱包市場很難做出一個“大品牌”？原因有很多，其中之一就和箱包的體積有關：體積大，陳列面積就大，單位面積內貨品數量就下降。其次就是其配件屬性，低單價低毛利的現狀無法承擔巨額渠道成本，成為了制約傳統箱包品牌發展的一塊絆腳石，而假如在網上賣箱包？恭喜你，互聯網上所有商品在陳列上占地面積及成本皆無限趨向于零，互聯網上商品陳列的總數量皆趨向于無限大。

　　來看麥包包。麥包包何人是也？持續保持淘寶網箱包類日均交易筆數第一，連續三年保持淘寶網箱包類年度總銷量第一，旗下已發展出浪美、飛揚空間、希夏邦馬、卡唐、戈爾本等近十個覆蓋不同目標人群屬性的子品牌，電商界響當當的大佬級品牌。麥包包的成功秘訣何在？我們可以從麥包包創始人葉海峰說過的一段話中看出端倪：“線上營銷成本比線下店低55%，渠道成本低47%，而且線下對產品的反應速度很慢。”

　　如果把經典營銷比作一架戰斗機，那么引擎就如同產品；駕駛員如同團隊；武器如同營銷鞏固，而品牌呢，如同機翼。電商時代這架戰斗機該如何換代？機翼成雙，一應依舊為品牌，一則應為IT 技術。

　　是的，麥包包的成功就是建立在線上的低成本以及基于提高反應速度的供應鏈管理模式。何謂供應鏈管理模式？麥包包從采購、生產、倉儲到物流配送等各個環節都由網絡訂單驅動，銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息都可直接與合作伙伴和供應商交流分享，不僅加快了各環節的反應速度，工業企業能迅速根據實際情況及時調整生產和采購計劃。也有效降低了庫存。30臺服務器，5個專職數據設計師，使麥包包從新產品的生產到發布推廣、入出庫房只需要7天而這套系統可以追根溯源到哪呢，沃爾瑪。從上世紀80年代初，便采用全電子化的快速供應的現代化供應鏈管理模式，可以說沃爾瑪作為大規模連鎖賣場，采用這套模式可以有效的做進貨準備和節省空間，這和電子商務的本質是完全一樣的。

　　再說愛華仕。我們和這家箱包企業從08年開始合作，從10年開始，雙方共同配合啟動了愛華仕的電商業務。首先我們先確定了雙方的戰場：淘寶。原因很簡單，第一淘寶體量大，2010年就淘寶占箱包網上零售的70億市場中的93%，其中淘寶商城市場大于箱包外網零售市場的總和。第二淘寶成熟，如果把淘寶做好，基于成功的經驗方法，其他的垂直電商平臺就會主動來找你，溝通成本低、運營成本低。

　　依托淘寶強有力的網購平臺，我們做了愛華仕在淘寶上的規劃，建立了不同類型的四種店鋪：從官方網店、官方授權店，獨立網店到授權網店代理商，更多層面發展愛華仕在線業務，然后通過官方網店對整個在線市場做整體管理、分層調控。在宏觀平臺規劃之下，在細節上我們也找到了突破口：爆款。

　　爆款的概念并不新鮮，線下門店經常有“熱賣款”“熱銷款”的促銷手段出現，“經典款”也可視作是長線的“爆款”，而在線上，“爆款”的概念有時則更為重要，為什么？我們回頭來看消費者，淘寶平臺的消費者購買產品原因中有極為重要的一條：單品銷量。而銷量具體數字則會最直觀的呈現于頁面最左邊，依舊銷量數據由高至低排列，最直觀的告訴消費者這家“店”哪款賣的好，賣了多少，其次是哪款，賣了多少…而線下門店則根本無法直觀的體現這一點！顯而易見的，一旦形成熱賣，不斷上升的銷售數字將呈滾雪球之勢火箭般上升！有時一個產品就能帶來80%的銷量，更重要的是，有爆款，流量就大，就有轉化率！

　　基于此，我們制定了愛華仕網店的“爆款戰略”：利用秒殺、聚劃算等淘寶促銷工具持續不斷的推爆款熱款（一款產品做了聚劃算就不能上第二次），根據淘寶促銷工具產品審核要求高的屬性，及促銷節點，來選擇合適產品（基本上多選擇性價比超高的產品）。當然，同時需要足夠的庫存量來應對熱銷時段（淘寶的消費者評分機制決定），以及相關一系列的軟硬件準備工作等（促銷時期客服延長其工作時間至凌晨）。效果如何？2010年愛華仕電商做了500多萬，2011年就做了4000萬。

　　講完箱包，大家不知是否有些啟發？簡而言之，言而簡之，電商并不神秘也不可怕，營銷的要素并沒有變化，只是我們是否能在變化的環境中找到自己的生存之道？下面就此展開，再隨便聊聊幾個有意思的要點：

　　價格

　　價格，作為在傳統營銷4P中唯一可以直接產生利潤的因素，在電子商務的實戰操作中，更起著舉足輕重的作用。很明顯，消費者假如面對的是各家商品同質化的B2C，但他們在其之間選擇幾乎沒有什么成本，比價的時間空間成本被無限的降低了，甚至在面對固定產品時價格有時成為了唯一左右消費者選擇購買的因素。傳統營銷學中有這樣一個經典的關于價格的案例：
　　你在一家文具店里看到一支不錯的鋼筆售價200元，你覺得不錯正準備購買，這時你突然想起在離這家店路程15分鐘的另一家店正在做促銷，同樣的筆只賣140元，便宜了60元。你決定怎么做？是的，大多數人選擇花15分鐘時間，去節省這60元錢。

　　隨后你希望去買件新西裝，有件藏青色的雙排扣經典款吸引了你，面料做工都不錯，標價3500元。你正準備購買時突然收到老婆的短信，說另外一家離這15分鐘的大型商場正在打折，同樣的西服賣3440元，便宜了60元。你決定怎么做？是的，大多數都嫌麻煩，直接買了3500元的這套。難道15分鐘和60元的差價在這里并不等值？這就是營銷的“相對論”怪圈。

　　可是這個經典的案例在電商的終端背景下瞬間變得毫無意義！2011年上半年，B2C網站頁面平均停留時間為13.76秒，這意味著你要瀏覽十件同產品在不同終端的價格也只要兩分鐘左右的時間，你在線下逛同品牌的十家不同門店又需要多少時間？終端形態的革命性變化帶來了消費者行為的革命性變遷，這對商家來說又意味著什么？

　　第一個代價是降價：接近零的比價成本，使得價格至少在B2C的早期和中期階段，成為了最重要的核心競爭力。于是，降價成了不二法門。理論上電商渠道的價格因為去除了中間環節，的確應該低一些，但是現在某些拼殺激烈的戰場上，為了“賠本賺吆喝”，價格已經低到了一個“非理性”的程度，比如某些大型團購網站五折于拿貨價掛單，一單就能虧個三十多萬。根據流水和毛利率計算利潤，頭兩位的網站每個月的虧損甚至高至三千萬。

　　由儉入奢易，由奢入儉難。同樣的，大家更知道降價容易提價難。品牌的最大功用就是產生溢價空間，提升利潤，價格杠桿在電商渠道中到底該如何運用？在長尾理論的覆蓋之下，在理論上無盡的貨海中脫穎而出，只有低價一條路可選？沒有銷量就只能心急火燎先做促銷再說，頗值得人玩味。

　　第二個值得一說的事是免費。免費并不是沒壞處，比如我們可能人人都有這種經歷，拿了一堆不要錢的贈品卻從未用過，徒增空間。為什么免費使我們如此高興？為什么零成本如此不可抗拒？我們知道，多數交易都存在有利以及不利的雙面性，但免費使我們忘記了不利的一面。我們總覺得免費物品大大高于它的真正價值。為什么？因為我們總是本能地懼怕損失。免費的真正誘惑力是與這種懼怕心理聯系在一起的。

　　在傳統營銷情景中，消費者有獲得很多免費產品的機會，但是這是絕對的“免費”的產品么？其實你的隱形成本，比如時間（免費有時意味著排隊的長龍），比如路費，都無形中流失了，你依舊為免費得產品付出了其他被人忽視的成本。免費的在網絡時代的意義在于：免費實現了真正意義上的“免費”，而且還是不出門的不花錢！想象一下吧：你雖然沒有神燈也不會七十二變，但是鼠標輕輕一點，心儀的物品就自己送上門來。這對人有著多大的吸引力？

　　美團網首頁大概有80個左右的項目，參與人數一般在3000-6000之間，高的可過萬。但是有兩個項目的參與人數遠遠超出了平均值，一個已超40萬，一個近70萬。啥東西引的十萬人次側目？前面那個是0元搶iphone4s，后面一個是0元搶馬爾代夫雙人六日游。

　　在這里，免費是升級了的免費。