洋河、郎酒近幾年的成功給到行業很大的震動，尤其是洋河的藍色風暴以及郎酒在市場擴張上采取的群郎戰術更是成為各酒企紛紛效仿的標本。其實，行業的發展本來就是一個不斷創新、疊變的過程，只是這個主角是洋河、郎酒，還是口子窖、汾酒則要視行業的整體環境及社會大環境來決定罷了。
　　我們不妨看看幾個對應的典型案例。市場經濟放開后，酒類的發展速度相當快，上世紀九十年代初孔府家、孔府宴的成功是典型的廣告酒成功案例，當時國內市場的酒企比拼的就是誰的廣告投放多，誰的聲音最大，全國一下子冒出了相當多的名牌產品，及至山東秦池將廣告酒泡沫吹滅，行業才結束廣告一支獨秀的局面；小糊涂仙的成功得到了兩個啟示：搶占酒店終端，開創了中檔酒暢銷局面。后來的口子窖將這一推廣手段模式化，總結出了盤中盤推廣方式，一時成為行業的經典教父；酒鬼用全國最貴的白酒出擊高端酒市場配合其文化酒營銷宣傳，迅速成為行業的高端酒新貴。五糧液、水井坊摸到這個規律后，更是將這一手段運用得爐火純青，同樣一舉成功，五糧液更是成就了其20年的酒業帝王夢想；而營銷顧問的盛行，點燃了團購的導火線，但真正將團購工作做到頂級水平，成為國酒的則是茅臺的臥薪嘗膽，在季老爺子的帶領下，茅臺的團購工作持續地從高層、軍隊著手，硬是在全國濃香一片紅的情況下，憑借堅守的醬香風格超越五糧液重新奪回失去多年的頭把交椅，成為行業新的高端酒王者；

　　時移世易，大浪淘沙，曾經的很多標桿已經離我們漸行漸遠，甚至從視線中消失掉，但新的標桿重新樹立，行業需要標桿，群眾需要英雄，各領風騷三五年本來就是我們的古訓。當行業的目光向洋河、郎酒聚焦時，恐怕就有了英雄遲暮的危機感了。不是危言聳聽，太多的行業案例已經給了我們血淋淋的教訓。洋河的成功是什么？郎酒的成功是什么？當我們撥開事物背后的本質時就會發現真相可能并不是大家想象的那么簡單。全國市場已經越來越難做，許多曾經的全國性品牌或半全國性品牌不是已經銷聲匿跡就是被打回老家，譬如赤水河、天士力以及瀏陽河、口子窖等品牌，如果還自話自說是全國性品牌就只能讓行業蒙羞了。那么，目前的行業環境下，怎么樣能夠像洋河、郎酒那樣重啟全國化的道路？

　　首先是產品的差異化。洋河的藍色包裝引領了行業新風尚，開創的綿柔口感第一次讓消費者對白酒有了感性的認知，炯異于其它白酒品牌對口感的生硬描述或專業化描述，半天也沒整明白向消費者傳達的是一個什么樣的信息。洋河的這種產品風格和表現方式剛好契合了時下流行的體驗營銷和感官、圖畫營銷，符合時代潮流，也使得他迅速成為消費者的追捧對象；而郎酒的產品差異化則主要體現在其醬香酒香型及醬酒的歷史名酒沉淀上，抓住了茅臺崛起后價格不斷上漲帶來的產品斷層空缺，屬于典型的跟隨性產品差異化。也就是說，郎酒的產品差異化是在與主流品牌茅臺保持一致的前提下與市場上眾多非主流品牌體現出來的差異，搶占的是茅臺不能滿足的這一大片消費空檔市場，屬于典型的歷史性機遇。

　　一般的企業在開拓省外市場時如果不從產品差異化入手，從所開拓的市場特性入手開發產品的話成功幾率相當小。或者就是成功了，先發優勢很快就會被后來者超越，回顧各白酒品牌的成功很容易就能夠找到這個規律。

　　其次是營銷模式的差異化。營銷模式的差異化同樣要結合行業發展的大勢來開展才會有事半功倍的效果。口子窖外拓采取的盤中盤模式為其撬開了南京、陜西等外省市場，盡管這種勝利果實到后來沒有保住，但這種模式的差異化為其省外市場的開發帶來了快速見效的效果卻已經是行業不爭的事實。同樣的事情在小糊涂仙、瀏陽河等品牌身上得到了印證。

　　再說說洋河這個案例。除了典型的產品差異化外，營銷模式的差異化也幫了洋河的大忙。2004年，行業的團購營銷還處在摸索階段，許多品牌對此的運用仍然沒有總結出一套系統的理論，但憑感覺，許多企業已經走上了試點并且取得了較好的效果，洋河在這個時候就把握了行業先機，率先在江蘇市場開展了省部級領導大公關活動，取得了非常明顯的效果。其江蘇根據地市場得到夯實后，洋河外拓時同樣遵循了這一推廣模式，并且在專業咨詢公司的幫助下整理出了符合本企業實際情況的團購操作手冊。洋河的這種從消費者拉動反向操作的營銷模式使他的價格體系得到了穩定，而市場起來后因價格體系的穩定又導致了流通渠道的主推，市場的爆發效應非常明顯。

　　因此，營銷模式的成功和差異化對外省市場的開發前期幫助非常大，做不到這一點，你又憑什么與已經成為當地市場老大的品牌去較勁呢？

　　次之為對省外酒類企業的收購。我們在實際工作中發現，省外市場的開發難度越來越大，開發成本越來越高，有時就是投入幾千、上億元的開發成本也不見得有一個良好的回報。這既跟目前的地方名酒崛起的整體大環境有關，也跟消費者的理性回歸有關系。與其拿出幾千萬的開發費用去做一些尚不能肯定得到回報的事情，還不如用這幾千萬元去省外收購一家地方酒類企業，借助地方酒類企業良好的社會資源和品牌歷史沉淀資源去運做該省外市場，這樣把握性更強，市場費用也低，還能夠得到地方政府的支持。我們看到的華澤集團收購地方酒廠基本上是這一戰略思想的體現。另外如貴州青酒收購湖南懷化的錦江春，水井坊收購湖南益陽的南洲，瀘州收購湖南的武陵酒廠等都可以看到這種外省市場拓展模式的盛行。瀘州在湖南暢銷這么多年，不能不說對武陵的收購也幫了瀘州的大忙。
　借用資本和品牌影響力去收購外省的白酒企業來擴張自己的外省市場份額，這種模式雖然利益點多，但收購企業的整合能力一定要強，尤其是企業文化的整合能力，要不然搞出個水土不服，白花花的銀子花掉不說，市場仍然沒有起色，收購就成了包袱那就得不償失了。不過在目前的環境下，尤其是地方名酒整體復蘇的大環境下，應該是機遇多過風險，關鍵是這幾年的步伐要快，收購后的市場推進起色要快。如果等到消費風向轉變再開工，你就是踩到股市的高點，掉下來會很疼的。

　　再次為邊際市場的開發。遵循邊際市場開發效應運做省外市場是我們許多白酒品牌的慣用手法，一是這些省外市場臨近自己的酒廠，民風民情都吻合，消費習性也接近，成功的可能性較大；二是企業的開發成本較低，費用的可控性較強，就算沒有開發成功也不會讓企業大傷元氣；三是開發成功后的勝利果實較容易得到保護，不會出現市場撬開后被別的企業偷摘勝利果實，因為人力、物力跟得上。