春節前××啤酒的襄樊總代理侯老板比較煩。該啤酒的區域經理三天兩頭往這跑，吵著鬧要打款，要幫著他完成全年任務，否則就揚言要重新選擇合適的代理人選。這天冷的人出門就縮脖子，除了一些火鍋店、夜場還能保證一定的銷量外，其它終端的銷量寥寥可數。存貨堆積如山，出貨卻像螞蟻搬家。
　　打款吧，擺明了就是白承擔利息，不打吧又不敢得罪廠家管這個區域的小霸王，以后少不了小鞋穿。像這樣被逼宮的事情每年都要發生好幾回，每次老侯都得乖乖就范。這個牌子啤酒是他的發跡產品也是他的命根子，十幾年來一直靠著它養活著。雖說生存越發艱難，但還是能維持基本開支，每年也總能三瓜倆棗的有點賺頭。老侯也嘗試者尋找新的產品，以期能夠擺脫一口井里打水吃的局面，但都屢屢沒能遂愿。

　　侯老板這樣產品難以富二代的現象絕不是個案，在經銷商隊伍中普遍存在。絕大多數經銷商為何不能擺脫在一棵樹上吊死局面，后續產品怎么就做不大？

　　無心二致

　　一些經銷商朋友經常會跟我探討這方面的問題，每每談到這個問題，他們中大多數人的反應都是新產品不好找或不好做等等，原因總總。當我問到是不是真的想好好再做一個產品時，一些人就開始保持緘默。其實，從心里來講，大多數經銷商不愿意在繼續花精力與資金去再培植一個新的拳頭產品，這是只能立命于起家產品的根本原因之一。

　　多數經銷商的發家之路都是艱辛曲折的，從一間小門臉、一臺三輪車，一箱箱貨送出來的。在此期間，一旦抓住了一個利好產品，或許兩三年內就會脫胎換骨，一躍成為當地行業排得上號的中間商。經銷商到了這個份上，一般都會認為自己已經苦媳婦熬成婆，有點功成名就的感覺。要么干脆對業務的事情開始不聞不問，終日不務正業，把業務全部交給親友打點。

　　小富即安的滿足心理在經銷商隊伍中廣泛存在，抓住一個好的品牌確實以讓經銷商活得很滋潤。盡管廠家的要求越來越苛刻，但為了利益和其它種種因素，還是會一條道走到黑。

　　心有余悸

　　可以這么講，幾乎每個小有成就的經銷商或多或少都曾經遭遇過不同程度的招商陷阱。這種現象普遍存在，而且不僅僅是出現在新品牌上，就是一些有很強實力背景與品牌背景的公司往往也很難靠得住，出現遺棄中間商與市場的現象也是屢見不鮮。

　　新品牌在市場布局期間給經銷商的印象總是自信滿滿，勢在必得的感覺。廠家會把市場的前景描繪的一片光明，把市場推廣的步驟安排的層次分明，媒體投放排期安排的量大而緊湊。一旦到了招商飽和期，或者在市場實際操作中碰到了困難，達不到預期的效果，大多采取臨陣退縮辦法，力求自保。有的甚至就是打著招商的幌子圈錢，經銷商一旦打款就等于上了套，廠家把貨發過來后就不聞不問。食品飲料類的產品絕大多數是有保質期限制的，這些貨放在經銷商的倉庫里就等著過期。碰到了這些產品，實力過得去的經銷商元氣大傷，實力不濟的一覺回到解放前，只得從頭再來，有些從此一蹶不振，另辟活路。

　　一招被蛇咬，十年怕井繩，每個經銷商都會對新品保持慎之又慎的高度警覺態勢。不少手里已經有了核心盈利產品存在的經銷商，干脆對其它代理條件高的新品或品牌視而不見。只會接一些沒有資金風險，且有很高利潤回報的二三線品牌，做為對市場運作費用的一些彌補，但市場運作的重心根本沒有轉移過來。很多這類有潛力的品牌就是這樣被他們揣在懷里，捂的半死不活。這也是這類品牌的銷量為什么得不到提升的主要原因之一。
心有余而力不足

　　經銷商都會在經營一個品牌的成功后，均有過擴大經營規模、豐富經營產品品系和提高整體盈利能力的豪情壯志。但自身存在的客觀因素都會影響著具體的實施。

　　首先是資金鏈跟不上。經銷商在經營某個品牌取得階段性勝利后，隨著市場規模的擴大，需要周轉的資金流量也越來越大，前期經營所獲得的利潤勉強能夠維持現有產品的市場運作。接新的品牌，需要增加人員、物流配送與倉儲等綜合運作費用，可流動的資金就會捉衿見肘，再好的產品也只能放棄或者放在手里生死兩難。

　　其次是市場運作能力不足。經銷商隊伍大多草根出身，對行業與營銷的理解不深，也不愿意提升自己，市場駕馭與掌控能力本身就參差不齊。在手頭現有的產品操控上，已經顯得力不從心。再讓其增加不同渠道、不同推廣策略，不同產品性質的產品，確實有點強人所難。即使有些經銷商不信邪，敢于邁出這一步，結果也是猴子掰玉米，掰一個丟一個，得不償失。

　　三是團隊管理水平無法支撐新的銷售負載。老婆財務，小姨子發貨，小舅子業務、妹夫開車送貨。這種肥水不流外人田的家族式管理與意識，在經銷商隊伍中普遍存在。為了家務事有時都吵得不可開交，管理也就流于形式了。能把現有的產品做好，已是很不容易了。

　　四是團隊素質跟不上要求。有的經銷商也有引進人才的意識，可新進人員很難適應這種工作氛圍，呆不了多長時間就揚長而去。經銷商基本上都會高度集權，什么事情都會事必躬親，眉毛胡子一把抓。有些引進人才也想做一番事業，但因手中無權，說話沒份量，做起事來磕磕絆絆，毫無用武之地。

　　有賊心沒賊膽

　　堅守家門口的一畝三分地，墨守成規是大部分經銷商慣性思維。總覺得在家門口做事會占著地主優勢，各方面的資源就能得到充分利用。可在家門口做事也有很多難事，你有資源別人比你更有優勢。

　　人在江湖飄，哪能不挨刀。一個縣級副食品批發市場內的各類批發商就有上百家之多。他們分別掌控著不同類型產品的銷售權與主渠道。經銷商不可能在某個領域完全壟斷，形成一家獨大的局面。一個經銷商如果手中如果有超過一個以上的占某個細分領域主流銷量的品牌，說不定就會成了眾矢之的。不是今天被人想方設法地低價沖擊市場，搞得終端渠道投訴討伐，明天也許就會出現莫須有的質量問題被工商、食監等部門查處，后天就會有業務人員被人揍的頭破血流。出來混，總是要還的。三天兩頭，問題不斷，禍事連連。與其這樣，倒不如守著一個主要品牌來的安穩些。

　　做人家品牌的產品，等于捧著別人的飯碗，就不得不低眉順眼。幾乎所有廠家都會把經銷商的忠誠度與是否代理競爭對手品牌做為重要的關注內容和考核指標。如果經銷商膽敢有吃在碗里，看到鍋里這種吃里扒外的越軌行為，在暗示與警告無效的情況下，估計經銷商很快就會丟掉最掙錢的產品；要么平時別的經銷商能夠享受到的公司優惠政策、費用補貼與活動等相關支持與你無緣；要么年終的銷售折讓考核后，會讓經銷商白忙活一年。如此一來，經銷商當然就不敢造次了。就是接其它的品牌，也只會接些二三流的品牌，只能掙點費用補貼。

　　產品怎么才能富二代？

　　錢多不燙手，大部分經銷商應該都不會甘心于靠著一塊地吃飯。產品怎么才能富二代？經銷商在不斷更新自身經營觀念，擺脫家族式的管理羈絆，提高經營能力等個人因素的同時，還要注重以下3點，方能達成目的。

　　1、建立長遠的公司與產品發展規劃。不能一口就想吃個胖子，根據公司的產品結構與盈利能力，設立一個中長期的發展目標。一般來講，每個產品都會有生命周期，不同周期的盈利能力也不盡相同。在主盈利產品利潤能力下降和產品已經接近衰退期時，就急需培養新的核心利潤產品。此時如資金與渠道等能力允許的前提下，找準新的盈利產品進行培育，循序漸進，逐步取代。

　　2、跳出本地做生意。在根據地做好一個產品的同時，可以將眼光擴大到更大的市場，不可將眼光拘泥于當土地爺。以一個新的潛力產品為切入，拿下更大的市場。如，湖北建始縣一經銷商原一直做一個白酒品牌的縣級代理，每年能做到近500萬的規模。后該經銷商想擴大經營規模，但在建始感覺制約因素太大，于是經人點撥，接了一個很潛力的白酒品牌，做了整個恩施州的代理。結果這個白酒做的很成功，現在其年總體的經營規模已經突破了3000萬元規模。原先做的和后來做的產品，二者之間相安無事，而且利潤都還不錯。

　　3、運作一個自己的品牌。別認為自己做個產品要花很多錢，有時自己選擇好一個產品做個貼牌，費用少的超乎你的想象。利用自身的渠道、終端等資源，順勢導入。可能很快會培養出一個自己的品牌，盈利能力更強，活得很滋潤，也不用再看上游廠家人員的臉色吃飯。

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