2009年9月15日，英國《金融時(shí)報(bào)》發(fā)表文章，主題為：為何外國人能在中國人自己的地盤上打敗中國茶商？這篇文章引起了社會(huì)各界的重視，眾多媒體紛紛轉(zhuǎn)載。

　　文中提到：“中國有理由為自己是茶葉之鄉(xiāng)感到驕傲。茶是世界最著名飲品。在中斷100年后，中國最近重新從印度手中奪回茶葉大國的桂冠，成為世界上最著名的茶葉生產(chǎn)和消費(fèi)國。但是，沒能打造出世界名茶的遺憾一直令這個(gè)茶葉之鄉(xiāng)感到失望。無論在國內(nèi)還是國外，中國茶葉品牌都很難和外國競爭者媲美。”

　　實(shí)際上，遠(yuǎn)卓品牌機(jī)構(gòu)認(rèn)為，不管說中國沒有世界名茶，還是說中國茶葉高產(chǎn)低值，抑或說中國是茶葉大國，品牌小國，其實(shí)質(zhì)都點(diǎn)明了一個(gè)共同的主題：中國茶葉缺乏強(qiáng)勢(shì)品牌。

　　這也是中國茶在國際上沒有地位的深層原因，我們可以從《金融時(shí)報(bào)》的一組價(jià)格數(shù)據(jù)上窺見一斑：

　　中國茶葉在國際市場的售價(jià)僅為平均每公斤2美元，印度茶葉的均價(jià)是2.7美元，而受到高度好評(píng)的斯里蘭卡茶葉均價(jià)為3.4美元。

　　不難發(fā)現(xiàn)，中國茶葉就如僅由中國制造、沒有自主品牌的其他產(chǎn)品一樣，在國際市場上只是賺取一點(diǎn)微薄的“加工費(fèi)”，或者說是“辛苦費(fèi)”。

　　例如，據(jù)媒體報(bào)道，耐克的鞋子三分之二在中國加工，售價(jià)從幾百元到上千元不等，但是，中國鞋廠卻一共只能收取幾十元，而且，幾乎所有中國鞋廠的利潤加在一起，也不敵一個(gè)耐克高。

　　再如，歐洲超市里賣的一次性打火機(jī)，很多由從中國進(jìn)口。從外觀來看，質(zhì)量稍稍優(yōu)于國內(nèi)一元一個(gè)的打火機(jī)，但檔次相差無幾。如果從國內(nèi)大批量采購，每個(gè)打火機(jī)的批發(fā)價(jià)最多也只有幾毛錢人民幣。但是，這樣的打火機(jī)到了歐洲市場就能輕松賣到1.35－1.5歐元。一個(gè)小小的打火機(jī)，就有超過10倍的暴利。

　　相反，洋品牌在歐洲和在中國的差價(jià)也非常大。據(jù)媒體報(bào)道，一雙ECCO的皮鞋，歐洲只賣99歐元，折合人民幣不到九百元，而到國內(nèi)卻要賣到兩千多元，翻了一番還要多。

　　這也是品牌的力量，同樣值得中國茶葉企業(yè)警醒和反思。

　　中國茶葉有著幾千年的歷史，當(dāng)前的行業(yè)狀況不利于中國茶葉發(fā)展，更不是長久之計(jì)。我們必須竭盡全力，盡早改變這種狀況，讓中國茶葉快速崛起，在競爭中擁有強(qiáng)勢(shì)地位，一步步戰(zhàn)勝洋品牌。那么，如何實(shí)現(xiàn)呢？

　　遠(yuǎn)卓品牌機(jī)構(gòu)認(rèn)為，個(gè)中關(guān)鍵可以用四個(gè)字來概括，即：以“合”為貴。具體來說包括七個(gè)方面。

　　第一，茶園要“聚合”。據(jù)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道：“中國中部、南部和西部都有茶葉種植區(qū)，有大約800萬茶農(nóng)從事茶葉種植，但大部分都是以家庭為單位的小茶園。把小茶園連成大片茶園的計(jì)劃受到中國土地法規(guī)的制約，因?yàn)橥恋胤ㄒ?guī)只賦予農(nóng)民耕種權(quán)，不能出售土地。結(jié)果是，中國茶葉生產(chǎn)工業(yè)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于經(jīng)濟(jì)不如中國發(fā)達(dá)的肯尼亞和印度等國家。在中國最大的茶葉產(chǎn)地和最富裕的浙江省，小型茶園超過100萬個(gè)，每個(gè)占地不到0.2公頃。”

　　所以，要戰(zhàn)勝洋品牌，遠(yuǎn)卓品牌機(jī)構(gòu)認(rèn)為，中國茶必須找到合適的方法，讓大大小小的“茶園”，心甘情愿地“聚合”在一起，通力合作，互通有無，一同提高市場競爭力。

　　第二，行業(yè)要“競合”。中國茶行業(yè)既要競爭，又要合作，尤其是面對(duì)“列強(qiáng)入侵”，或“出征異國”時(shí)，企業(yè)與企業(yè)之間要能夠同仇敵愾，精誠團(tuán)結(jié)，一致對(duì)外，一同努力維護(hù)“中國茶”這個(gè)大品牌，否則，自相殘殺的結(jié)果就是中國茶葉價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他國家，大家的利益都要收到損失。

　　俗話說，背靠大樹好乘涼，“中國茶”這個(gè)大品牌成為常青的大樹，屹立世界品牌之林，中國茶葉企業(yè)才好“乘涼”。換言之，遠(yuǎn)卓品牌機(jī)構(gòu)認(rèn)為，中國茶行業(yè)一定要提倡“競合”，不能眼睜睜看著中國企業(yè)自己毫不留情地，一刀一刀地砍殺“中國茶”這棵大樹。

　　第三，資源要“整合”。單個(gè)區(qū)域或單個(gè)企業(yè)的資源畢竟有限，所以，遠(yuǎn)卓品牌機(jī)構(gòu)認(rèn)為，地方政府或企業(yè)都要善于資源整合，具體包括地域資源、政策資源、技術(shù)資源、智力資源、渠道資源、文化資源、人力資源等多種資源的整合。

　　例如，浙江安吉白茶推出“母子商標(biāo)”模式，近年來發(fā)展勢(shì)頭很好，品牌知名度和美譽(yù)度并駕齊驅(qū)，逐日攀升，涌現(xiàn)出世外茗源、宋茗、大山塢等一批可圈可點(diǎn)的特色品牌，這與政府有效的資源“整合”密不可分。

　　再如，安徽六安、云南普洱、福建安溪等地都在積極進(jìn)行資源“整合”，以提高區(qū)域茶葉的品牌競爭力。

　　第四，企業(yè)要“融合”。就目前狀況而言，遠(yuǎn)卓品牌機(jī)構(gòu)認(rèn)為，我們應(yīng)該將具體的茶葉企業(yè)作為競爭的主體，而不是將某一區(qū)域的茶葉品種作為競爭主體，否則就會(huì)造成地域的茶葉品種出名了，卻沒有誕生具有強(qiáng)勢(shì)品牌的茶葉企業(yè)，令消費(fèi)者在選擇時(shí)無從下手：究竟應(yīng)該選擇哪家企業(yè)？

　　所以，茶葉企業(yè)要依據(jù)發(fā)展需求，在相關(guān)范圍內(nèi)“融合”多方力量，尤其是要將茶園、農(nóng)戶、公司員工等紛繁復(fù)雜的人心，有機(jī)地“融合”在一起，讓大家勁往一處使，堅(jiān)持為著共同的利益和品牌不斷努力。

　　第五，需求要“契合”。茶葉企業(yè)要認(rèn)真研究消費(fèi)者的需求，制定合適的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，不可動(dòng)不動(dòng)就大談茶文化，仿佛所有的消費(fèi)者都在為“文化”而喝茶，否則，執(zhí)迷不悟地強(qiáng)調(diào)文化無異于意淫，僅僅是追求個(gè)自我陶醉而已。

　　遠(yuǎn)卓品牌機(jī)構(gòu)認(rèn)為，中國茶葉企業(yè)對(duì)消費(fèi)者需求進(jìn)行精確細(xì)分，選擇一部分消費(fèi)者作為主打目標(biāo)，“契合”他們的主要需求，與之實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。例如，財(cái)富普洱提出聚焦于養(yǎng)生茶，以“契合”消費(fèi)者的養(yǎng)生需求；又如，世外茗源白茶基地位于安吉境內(nèi)的黃金山區(qū)，環(huán)境優(yōu)美，空氣清新，聚焦于生態(tài)白茶，倡導(dǎo)凈化心靈，凈化人生，以契合消費(fèi)者向往自然、追求天然好茶的需求。

　　第六，運(yùn)作要“大開大合”。在合適的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，茶葉企業(yè)敢于抓住時(shí)勢(shì)，“整合”資源，“融合人心”，合縱連橫，縱橫捭闔，大刀闊斧，打破常規(guī)，突破羈絆，“大開大合”地進(jìn)行系列化和規(guī)模化運(yùn)作。