經銷商調整是酒企發展的重中之重。1、  經銷商不能與廠家很好“共振”：很多經銷商或“財大氣粗”，或雄霸一方擁兵自重。有錢有勢，脾氣自然就大：你讓他回款提貨，他開口要政策閉口談資源，你讓他往東他偏往西，更不說壓根就不把你的品牌當根“蔥”。這樣的經銷商跟廠家的關系就像是兩個不同頻率波段，老是產生不了共振。與其巨人腳下跳舞受制于他，還不如直接切換一家來得更為干脆。

　　2、 公司維護規則的需要：一般來說，經銷商跟公司，就如一條繩上兩個螞蚱，同進同退，共生共榮。但兩者畢竟又是不同利益實體，各有所求，各有所需，所以難免有時你拉你的調，我吹我的號，更有甚者，玩貓捉老鼠游戲，不是亂你廠家價格體系，就是竄你的貨，廠家出于維護規則之需，有時也只能痛下“屠能刀”！

　　3、 經銷商的實力已經不能滿足廠家發展的步伐：戰線鋪得太長，資金周轉不過來；下游網絡在對手糖衣炮彈下不堪一擊；大連鎖、賣場做不進去，小網點、雜貨店又不愿意送貨；不是躺在過去的功勞簿上抱殘守缺，就是對未來發展兩眼一抹黑。廠家雖然有心扶一把，無奈是個站不起的“阿斗”。

　　4、 業務自己原因：銷售壓力大，現有經銷商又要死不活，完不成業績，在公司沒地位、得不到支持不說，連口袋也沒幾個子，怎么辦？與其坐以待斃，不如死馬當做活馬醫，整一個，換一個；更有甚者，為謀一己見不得陽光之私，在公司領導面前蓄意興風作浪，指鹿為馬，各方綜合結果，銷售格局自然會有所變化。 

　　5、公司優化市場結構的需要：如果市場掌握在幾個大戶和經銷商手中，不是重心太高不能實現對市場的深度覆蓋，就是大戶挾市場以令廠家，廠家非常被動；如果網絡和終端全部由廠家自己親力親為，運營成本又難以負擔。市場只有在動態的調整中才能日趨合理。