中國酒業在最近十年有一個突飛猛進的表現，這是依托于整個國家的經濟崛起。酒水行業的商貿公司的發展，同樣是酒水行業迅猛發展中的一個縮影。快速發展的這些年，酒水行業把商貿公司的業態整體推向了一個更高層面。這個層面有兩個直觀耀眼的表現，一是酒水商貿企業完成原始積累，出現一批超商并逐步實現規范化運營；二是一代人功成身退，下一代接班人接踵上位。

    酒水商貿企業，開始思考也必須思考發展戰略了。那么，有沒有一套系統理論或是實戰方法，可以給轉型中的酒水商貿企業提供有關企業戰略發展方面的價值呢？筆者在近幾年的咨詢工作中，特對酒水商貿企業展開了持續研究，希望能給這一商業生態群提供一份有針對性的價值。

    酒水商貿企業發展戰略的制定原則

    發展戰略制定的分析緯度

    酒水商貿企業，做為一個中間商環節，本質上做的是低買高賣的買賣，這就導致了酒水商貿單元在發展眼光上要關注的層面相對要更多些。其戰略制定最起碼要進行三個緯度的檢索：一是企業自身發展的核心驅動力和優劣勢，二是已擁有產品及品牌的生產企業的發展愿景與發展趨勢，三是酒水行業的整體發展趨勢。

    從企業自身生態及優劣勢層面檢索企業的內在核心驅動力，明確基礎性資源。從企業目前擁有的產品及品牌發展層面檢索企業可獲得的外界匹配驅動力，明確發展性資源。從酒水行業及區域發展層面檢索企業及擁有品牌發展的大環境，明確發展趨勢，順勢而為。全面立體的檢索酒水商貿企業的可應用資源與所在行業的發展趨勢，是確定其發展方向的基礎，也是獲得明確戰略的必經之路。

    發展戰略制定的勢能高度

    做為酒水產業渠道鏈中間環節的酒水商貿企業，在制定企業發展戰略時，一定要跳出“不識廬山真面目”的尷尬。坐在中間商單元的位置上，卻要有全局觀的思考，企業的戰略發展問題要思考到整個產業鏈的層面上去。

    酒水商貿企業的戰略發展思路的確定，要歷經從點狀思考到線性思考，從線性思考到非線性思考的過程。首先是從商業原點出發的商家強化構建思路，區域經銷商的發展著重點在區域精耕與區域壁壘構建，品牌運營商的發展著重點在上游品牌資源與下游商業覆蓋區域的持續提升。還要有從產業鏈出發的渠道單元切換與整合思路，著重在產業鏈成員價值組合，突破單個產業鏈單元限制，向更高利益價值單元擴張，實現產業鏈互動。

    “在商言商”，以商貿單元為基礎的酒水產業鏈條，主要由三個環節構成，分別是上下游關系的生產企業單元、商貿企業單元和銷售終端單元。商貿企業的產業鏈價值思考，就是由商貿單元向生產單元與終端單元的不斷整合推進。

    酒水商貿企業戰略制定的幾種可能

    酒水商貿企業的發展戰略，它的發展方向或者說夢想長成的樣子，會有幾多可能呢？站在產業鏈條上跳舞的企業，大致可以分為五類：區域一體商，兩翼商，一體兩翼商，一體一翼商，品牌運營商。

    “區域一體商”模式

    本質上講，一體商模式是一種基于區域精耕、渠道精耕的多元化經營模式。

    結合區域內的競爭情況，打造多品類、多價位、多渠道覆蓋的區域王者。一體商模式是區域精耕目標上的最經濟高效運營法則，能夠有效建立渠道壁壘，能夠有效均攤成本。一體商模式，塑造區域型商貿企業典范。

    區域內的多元化發展，在企業經營的個別品牌或品類處于衰退期時，其它品牌或品類能起到維護網絡，維護利潤來源的目的。多元化的發展可以向兩個方向推進，一是橫向多元化，這種多元化與企業主要經營項目關聯度極高，窄意上可理解為酒水行業內的多元化，酒水品類多元化到白酒、紅酒、黃酒、啤酒、保健酒領域；二是縱向多元化，商貿企業的投資經營愈是單一，其經營風險愈是增大。為了處于更有利的地位，實行投資組合多元化，擴大經營范圍是必要的。酒水商貿企業縱向多元化一般會基于酒水運作渠道展開，酒店渠道的餐料、炊具，商超與團購渠道的特產、土產，都是縱向多元化的選擇方向。對于區域商貿企業，這種跨行業經營，可以使企業的觸角滲透到區域市場的每一個角落。

    龍悅公司在唐山運作眾多強勢品牌，可視為一體商模式的雛形。龍悅為終端提供了一站式的產品，包括酒店用品、酒店用調味品、白酒、啤酒、飲料等，利用這些產品，龍悅和酒店進行了全接觸，形成了一種壟斷模式，在終端占據了牢固的地位。龍悅還經營名煙名茶、炊貿用具、桑拿洗浴設備，同時開設了唐山地區獨家北京同仁堂藥品專賣店。

    一體商模式的核心優勢，是企業在區域內的協同力，通過組織的定位與分工實現品牌、產品、渠道、運作等四個方面的一體化運營，實現真正意義上的一體化協同。

    “兩翼商”模式

    本質上講，兩翼商模式是一種源自生產型酒水企業的運作模式，已脫離了酒水商貿單元行為范疇。以生產企業為基本單位，緊緊抓住整條產業價值鏈中最高價值的兩端開展商業經營。一方面做生產企業單元，主導資源使用方式和市場運作方式；另一方面做終端企業單元，獲得較高增值利潤。兩翼商模式，塑造生產型企業典范。

    茅臺與五糧液都是兩翼商的典型代表，他們的產品在國內價錢最昂貴也是受歡迎的，他們的專賣店在國內數量最多也是最受商業歡迎的。

    華澤十余年的發展史，就是酒水商貿企業到酒水產業鏈兩翼商的發展史。其前身長沙海達酒類食品批發公司是個區域型商貿企業，2000年后華澤借助資本進入生產企業領域，在10年的時間里先后收購或入主了10余家酒企，2005年華澤成立華致酒行，創建中國最專業的高檔酒品連鎖專營系統。華澤的十余家生產企業群和分布全國的兩百余家華致酒行連鎖終端店，儼然一個兩翼商標本。

    “一體兩翼商”模式

    一體兩翼商，就是區域一體商與兩翼商的合體，是真正實現了產業鏈全環節覆蓋的商業業態。

    如果，華澤的前身在長沙仍然存在并持續運作，無需置疑的，華澤就打造了中國首個一體兩翼商的雛形。就像五糧液與茅臺的專賣店或者華致酒行可以進行全國連鎖一樣，一體兩翼商中的一體商環節，就應該是多個區域的一體商群，也會是可以打造成為連鎖商貿企業的存在。你會發現，這個一體商群就有點浙江商源的味道了。那么，一個形似商源的一體商群加上目前的華澤，就是一個標準的一體兩翼商。這或許太過理想化，但絕對是一種有高度的戰略構想。

    “一體一翼商”模式

    一體一翼商，是一體兩翼商的兩個自由變形組合，兩者都是以區域一體商為基礎單元，不同的是在選擇產業鏈條突破時，分別走向了生產企業和終端連鎖發展不同的兩端，即區域經銷商的上游環節和下游環節。

    “品牌運營商”模式

    上述的商貿企業發展戰略，都是以區域型商貿企業為原點看產業鏈拓展后做出的分類定義，而區域商貿企業的核心能力是渠道操作管理。還有一種商貿企業，其核心能力是整合上游生產企業的品牌資源，以生產企業品牌來驅動下游商業，自身成為生產企業和區域商貿企業間的業態，這就是品牌運營商。

    品牌運營的本質，是區域商貿單元向價值鏈更高層級的拓展。當然，這種生態也可以通過資本方式直接切入。除了不親自生產和繳納生產相關稅務，其它的生產企業經營要素照單全收，這種生態，筆者稱之為“亞生產型企業”。

    亞生產型企業，做為一種存在的商業業態，同樣可以實現產業鏈上的獨立運作或轉型整合。其發展戰略，可以借鑒上述三種模式。亞生產型企業狀態也往往會成為區域商貿企業在全產業鏈拓展中的一個階段。在這個階段，商貿企業歷練并發育出生產企業的運作能力。

    品牌運營商的影響力，完全取決于其所運營的品牌影響力，取決于運營品牌的影響半徑。品牌運營商的一個典型代表，是石家莊橋西糖煙酒食品股份有限公司，它運作了瀘州老窖、紅星二鍋頭、郎酒、全興大曲、汾酒、長城干紅等多個全國化名酒的多系列產品。市場上還存在很多更專一的品牌運營商，如茅臺白金酒、五糧液黃金酒等。

    酒水商貿企業發展的前景如何？

    酒水區域性商貿企業，是產業鏈中最原始的商業環節，也是最基礎的商業存在形式。區域性商貿企業是最有可能發育出一體兩翼商戰略模式的單元，因為區域深耕的復雜性和需要花費大量的時間做基礎，難以復制。而區域性商貿企業最有可能的一體兩翼商戰略模式路徑要走這樣四個階段。第一階段，標準區域經銷商階段，經銷商在小區域內進行商業活動，履行其分銷職能，構建區域一體商。第二階段，區域經銷商開始進行專銷產品開發，向廠方職能推進，在區域一體商基礎上邁向品牌運營商單元。第三階段，進入生產企業領域，完全實現品牌自主及市場運作自主。第四階段，發展連鎖終端，實現終端職能介入。

    一體兩翼商戰略模式發展的每一個階段，都是在原有階段基礎上進行的職能性豐富，整個發展階段是不斷延伸產業鏈介入的階段。

    每一種商業存在形式，都是經過市場檢驗的勝出者，自然有他們存在的原因和價值。無論區域一體商，兩翼商，一體兩翼商，一體一翼商，還是品牌運營商，每一個商業樣子，也都是國家政治與經濟發展階段的必然產物。今天存在的，明天不一定還能存在。今天發展迅猛的，明天也可能停滯不前。我們就以幾個商貿企業典型代表的現狀與遭遇，來略探產業鏈上起舞者之姿。

    橋西的困惑：橋西糖煙酒公司完全成為了一家亞生產型企業，失掉了區域經銷本體。完全依賴于名酒企業的品牌拉力進行商業拓展，伴隨各名酒廠戰略發展，其議價能力不斷降低。面對上層生產企業連續提價與下層經銷商越發挑剔雙層壓力，橋西糖煙酒轉型乏力，老板苦悶異常。

    海福鑫之誤：北京海福鑫有經銷商本體，也進行了亞生產型企業跨度，同時也嘗試運作了自主品牌龍喜白酒，但首戰品牌龍喜酒完全沒有品牌基礎，在推廣中舉步維艱并最終折戟石家莊，給海福鑫帶來沉痛過往，以至海福鑫一招被咬，六年來在介入生產型企業方面再無建樹。

    橋西早已不具有經銷商本體，轉型乏力，這二年對瀘州老窖藍花瓷二曲的區域深耕化運作，也沒能拿到一份滿意的回報；華澤是過來人，舍棄了份額相對整體而言很小的經銷商本體，走了一條更具差異化和前瞻性的路；海福鑫在向生產型企業轉型過程中犯了選擇性錯誤，付出代價后舉步不前。

    白酒經銷商，你給我站住。你應該站哪里，可以根據自己的情況，但是不要不知道自己該出來站隊。你要站在模式上，不斷完善和提升。每一種存在模式，都是滿含著舍與得智慧的商業思考。根據自身優勢，結合市場機遇，選擇在當下更具成功可能性的戰略模式，就是最好的戰略模式。本文對所提出的幾個模式的解讀，無非是希冀能給在作出戰略性選擇時的您，提供一個具有產業鏈發展高度的思維視角。

    如果您想了解更多關于酒的知識和招商信息，歡迎進入糖酒網繼續閱讀。

    版權聲明：部分內容來源于互聯網，如有侵權，請聯系我們進行刪改。文章內容不代表網站立場。