在M ySpace創始人德沃爾夫看來，導致M ySpace發展不順利的重要原因是盈利壓力。當其他競爭對手，比如Facebook、Tum blr和Twitter都還在背靠風險投資大把燒錢的時候，M ySpace已經提出了詳盡的盈利計劃。到2006年，M ySpace的盈利目標就大大提高了，當時G oogle每年向MySpace支付3億美元，并成為M ySpace唯一的搜索服務提供商。

　　但這樣的劣勢也很明顯，就是競爭對手對于客戶體驗的投入會比M ySpace大得多，而且產品架構的調整也更為靈活。德沃爾夫后來回憶稱，對于網站的盈利要求大大影響了產品本身的繼續完善和發展。“和G oogle簽訂合作協議之后，我們基本上將站內的廣告量增加了一倍，這讓用戶體驗下降得很快。”德沃爾夫說。基于M ySpace當時的廣告規模，新聞集團想要迅速實現盈利的理念和網站管理者們發生了更大的沖突。

　　“當時盈利的壓力很大，有很多時候我們明知道一些簡單的改動能夠提高用戶體驗，但因為這可能降低廣告的頁面瀏覽流量，所以我們就不去改進，這已經對網站經營的底線提出了挑戰。”M ySpace前市場營銷和內容主管肖恩說。

　　但是當時整體的用戶數量仍然在不斷地增長，雖然隱藏在樂觀表象下的問題越來越大，M ySpace正在不斷地偏離自己的方向。在盈利思路的引導下，產品部門開發了一系列讓人眼花繚亂的應用：比如實時通訊工具、加密軟件、視頻播放器、音頻播放器、虛擬卡拉O K機、自我管理式的而廣告平臺、資料修改工具、安全系統、隱私過濾器、M ySpace書簽等等等.

　　當時，Facebook已經將重點放在搭建開放式的應用平臺，允許外部開發商開發新的應用程序，但是M ySpace仍然堅持所有程序都自行開發。“我們企圖開發所有應用模塊，并自以為是地認為"好了，我們也能做，為什么還需要第三方開發團隊來做呢？"”德沃爾夫說。他認為，當時M ySpace應該只選擇其中5-10項核心應用模塊自行開發，而將其他應用模塊開放，歡迎外部研發團隊的介入。

　　在這種思維的主導下，M ySpace的開發廣度遠遠超過其開發深度，公司對于新的應用模塊缺乏足夠的調試耐心。結果就是，新的應用經常有各種各樣的漏洞，不僅降低了客戶的訪問速度，也讓整個網站架構變得復雜。

　　雖然這些問題都曾引起管理層的注意，但用戶數量的持續增長麻痹了他們。直到2009年M ySpace的新增用戶數量到達頂峰后開始回落之時，管理層才開始重視這些問題，但市場先手已經拱手讓人的情況下，要想逆轉整個局面已經基本上不可能了。