如愿與達能“離婚”，位居2009年福布斯中國富豪榜第三名，雙喜臨門的浙江新首富――宗慶后，在娃哈哈22周年慶典上，意氣風發，豪情萬丈，向外界大聲宣告：“今年前三季度，我們已實現營業收入320億元，利稅93億元，分別比去年同期增長了25%和82%!”，“公司位列2009中國制造業企業500強93位，全國民營企業營業收入排名第十，利潤第二；營業額、利潤、納稅連續十一年位居食品飲料業全國首位！”并公布令人激情澎湃的經營目標，“明年計劃實現營業收入700億元，爭取在創業25周年之際實現營業收入1000億元！”　
　　明年700億？今年1－9月320億元，今年底最多沖刺到450億元。700－450＝250億元，這么大的差距，靠什么增長？

　　除了按慣例每年力推幾個飲料新品，只爭朝夕奮發圖強的宗慶后，即將開辟飲料業外的“第二戰場”：全品項全渠道全國范圍重磅出擊嬰幼兒奶粉市場！年銷售沖刺目標近100億元！這才是娃哈哈計劃中的增長點！　

　　宗慶后為什么要選擇奶粉作為新的產業突破口？奶粉戰場硝煙彌漫，各路英豪均非等閑之輩，宗慶后憑什么有如此的自信？

　　高規模，中國奶粉年市場容量達500億元；高增長，奶粉是 “嬰兒的口糧”，典型的“剛性需求”，年復合增長超20％；高毛利，嬰幼兒奶粉毛利率至少50%；當前的中國市場，如此“三高”特性的產業能有幾個？宗慶后自然不會放過。

　　全國有上百個奶粉品牌，但沒有一個市場份額超15％，奶粉業尚處于春秋戰國、諸侯割據的自由競爭階段，遠遠沒有形成寡頭壟斷的局面。三聚氰胺事件引發的乳品地震雖已過去了一年多，許多顧客仍心有余悸。市場迫切需要能真正代表民族的，可以抗衡洋品牌的，誠信的，信譽高的品牌出現。

　　娃哈哈，作為民族品牌的驕傲，殺入奶粉業，或許能夠擔當起民族品牌奶粉重新崛起，重塑國民消費信心，抵御外資品牌的歷史與社會責任。

　　當然，從企業的目標使命角度，靠兒童口服液、兒童果奶發家熟知兒童消費心理的娃哈哈，再次回歸嬰童產業，做嬰幼兒、兒童奶粉，這也是順理成章。

　　宗慶后其實早就有進軍嬰幼兒奶粉市場的打算，08年底娃哈哈參與競購“三鹿”資產，可惜未遂。娃哈哈是飲料大鱷，也是乳業巨頭，其乳飲料營養快線、爽歪歪、娃哈哈AD鈣奶及牛奶等系列產品的年銷售額已超百億元，每年使用的奶粉原料達15萬噸。而今，娃哈哈旗下新疆、大理、寧夏、黑龍江、吉林五大奶粉基地陸續建成投產，一方面作為娃哈哈乳飲料的上游原料供應商，當然也將是大規模生產嬰幼兒奶粉的主力基地。其生產力布局不可小覷。

　　經過多年的積累，娃哈哈品牌知名度、影響力，應該居所有現在的奶粉品牌之上。其物美價廉，品質安全的大眾品牌形象已經深入人心。以滿足目標消費人群導向的“娃哈哈”品牌命名本身，特別適用于嬰幼兒產品類別，或許就能創造品牌認知奇跡。（“寶貝因愛而美”，同樣目標人群品牌命名導向的貝因美奶粉，現已進入中國奶粉業前三強。）

　　“織網大師”宗慶后，一定會發揮其數萬家聯銷體系的威力。只要宗慶后一聲令下，數周之內，娃哈哈奶粉就可以鋪滿神州大地。試問，現在的奶粉企業，誰會有如此強大的渠道分銷能力？　

　　作為國內消費品最大的廣告主，娃哈哈向來以狂轟濫炸的空中廣告而著稱。相信娃哈哈會短期內集中所有資源于廣告領域，尤其是電視廣告領域，以排山倒海，掩耳不及迅雷之勢突襲奶粉市場！　

　　品牌、渠道、推廣，這三大營銷優勢則是宗慶后定下100億元目標，藐視奶粉群雄的戰略性資本。

　　但是，中國奶粉業高手如云，競爭對手都不是省油的燈。

　　在高端奶粉市場，由多美滋、貝因美、美贊臣、惠氏、雅培“五大巨頭”掌控，這五大巨頭牢牢占據了85％以上的高檔奶粉市場份額。其中，貝因美是唯一的一線高端國產奶粉品牌。“美贊臣、惠氏、雅培”均出身醫藥世家，將奶粉視為專業消費品，擅長醫務推廣及數據庫營銷路線。出身丹麥現投奔達能公司的洋品牌多美滋則是“廣告＋醫務推廣”兩條腿走路，市場份額暫居整個行業首位。 仇人相見份外眼紅。外資品牌領頭羊，投奔達能的多美滋，必視娃哈哈為眼中釘、肉中刺。在企業控制權爭奪戰中敗退的多美滋新東家――達能經理人們，一定在考慮：如何消滅娃哈哈奶粉于萌芽之中，一雪股權被迫退出之恥辱？這必將是多美滋競爭明年策略之重中之重。

　　在中低端市場，以主要集中在中小城市及農村市場銷售的伊利、圣元、飛鶴、雅士利等國內著名品牌為代表。雖然一年前曾慘受三聚氰胺事件的打擊，這些知恥而后勇的主力國產奶粉品牌目前已經逐漸走出困境，正設法向高端奶粉市場滲透。

　　現在，即將面臨娃哈哈奶粉的強力沖擊，估計他們會退守中低端市場，穩扎穩打，夯實基礎，狙擊娃哈哈，保住大后方，以免被娃哈哈釜底抽薪。

　　還有許多和記黃埔這樣的實力機構虎視眈眈，厲兵秣馬，擇機進入奶粉產業……

　　幾家憂愁幾家歡喜。對可口可樂、康師傅等飲料業內頂尖高手而言，則是天賜良機。定位“全方位飲料公司”的可口可樂，正全力拓展碳酸飲料之外的飲料品類，最近力推“美汁源果粒奶優”挑戰娃哈哈的“營養快線”。康師傅全力進攻瓶裝水市場，各個區域的娃哈哈純凈水正節節敗退。從飲料業競爭角度，宗慶后分兵出擊奶粉市場，資源耗散，分身乏力，或許是重大的戰略性錯誤。

　　 尚沒有實施品牌經理制、事業部制高度集權，高度依賴宗慶后本人的娃哈哈，如何能夠分兵兩路，既抗擊可口可樂等飲料巨頭的凌厲攻勢，又打擊奶粉業的各路英豪？如何排兵布陣，分配資源，組織推進，這是巨大的挑戰。

　　娃哈哈品牌影響力固然大，但僅適用于中低端奶粉品類。但傳來的信息是，娃哈哈要主力攻打中高端奶粉，如此，物美價廉的娃哈哈品牌力反成了阻力。娃哈哈奶粉可能冠上“愛迪生”商標走雙品牌路線，希望克隆娃哈哈營養快線的成功，進攻中高端奶粉市場。但能不能真的被中高端顧客接受？值得懷疑。

　　娃哈哈“聯銷體”渠道固然厲害，但適合銷售的品類有限（主要是快速消費品），網點優勢也僅集中在廣袤的農村鄉鎮。如何銷售嬰幼兒奶粉這樣的專業消費品，如何運作薄弱的城市KA渠道和嬰童店渠道，這是難題。