白酒品牌要想在終端爭奪戰(zhàn)中立于不敗之地，必須把終端陳列管理提到戰(zhàn)略的高度，否則蒙受的損失將不可估量。在通路各環(huán)節(jié)中，終端是品牌決戰(zhàn)銷售的“終極”戰(zhàn)場。

終端陳列是產(chǎn)品在終端銷售最重要的環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品擺放位置、擺放數(shù)量、擺放方式等，好的終端陳列能起到對產(chǎn)品推廣和推介的作用，能有力地促進(jìn)消費(fèi)者的購買。
案例分析

A品牌是河北某地級市的區(qū)域品牌，該市有人口80多萬，名煙名酒400家左右，大超市11家，C、D類商超1500家左右。李總是該市A品牌的最大代理商，為鞏固A品牌的根據(jù)地市場，充分挖掘消費(fèi)者的購買力，A品牌針對該地區(qū)的大型商超、名煙名酒店、CD類商超制定了堆箱陳列和專柜陳列等策略。

李總在親自下市場走訪過程中發(fā)現(xiàn)，除了大超市外，其它終端售點(diǎn)的陳列很少有100%按照陳列要求去執(zhí)行的。有的終端店陳列分散、有的被競品“蠶食”、有的被陳列在受冷落的角落等。如果不制止任問題蔓延，那么花費(fèi)大量財力精心設(shè)計的陳列政策將毫無效果，前期投放的大量資金將付之東流，A品牌蒙受損失不可估量。

終端陳列的管理是終端建設(shè)中一項重要的工作內(nèi)容。尤其對于白酒品牌而言，就好比漏斗的流量決定于它的出口一樣，終端的產(chǎn)品陳列搞上去了，銷量自然也就提上去了。但是，在終端陳列管理的過程中會存在一些矛盾：

一是品牌方對終端陳列的管理要求和店主的綜合利益之間的矛盾，如終端店主拿同一個柜臺簽訂2個品牌甚至是更多的專柜陳列獲取陳列費(fèi)用等；二是品牌的陳列管理和銷售人員利益之間的矛盾，如有的店本來不具備擺放陳列的條件，但銷售人員為了多賣貨、多拿提成，把陳列政策作為進(jìn)貨促銷政策給終端店。

針對這些問題，李總制定了嚴(yán)格的終端陳列管理制度。

01
充分調(diào)查，慎重選店

制定標(biāo)準(zhǔn)，要求銷售人員對所在區(qū)域要簽訂陳列協(xié)議的終端店進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，在選擇終端店時除了充分考慮終端的銷量潛力和產(chǎn)品展示效應(yīng)外，還要考慮是否便于今后的管理。這些內(nèi)容必須由申請業(yè)務(wù)員出具連帶責(zé)任的相關(guān)評估材料，作為管理人員考核的依據(jù)。

如果該終端店的柜臺不具備簽訂陳列協(xié)議的要求，銷售人員卻違規(guī)簽訂相關(guān)協(xié)議，發(fā)現(xiàn)一家，罰款200元等。這樣做一是可以避免不適合的終端騙取陳列費(fèi)用，二是杜絕銷售人員把陳列政策作為銷售搭贈政策給終端店騙取泡沫銷量，保證陳列費(fèi)用做到精準(zhǔn)投放。

02
簽訂細(xì)化的陳列協(xié)議

簽訂細(xì)化的陳列協(xié)議以明確品牌方對陳列管理的各項細(xì)則要求。結(jié)合原來的陳列協(xié)議“產(chǎn)品陳列的位置都是消費(fèi)者進(jìn)店第一眼能看到的位置，店內(nèi)明顯的位置” 等。銷售部重新調(diào)整后陳列協(xié)議，根據(jù)終端店內(nèi)的實(shí)際情況做到一店一策，根據(jù)終端店對產(chǎn)品陳列的位置和數(shù)量等決定支付該店多少陳列費(fèi)用。

03
建立制度，明確職責(zé)

將終端陳列管理要求落實(shí)到具體的責(zé)任人身上，做到每家簽訂陳列的終端店有專人負(fù)責(zé)維護(hù)，專人負(fù)責(zé)監(jiān)督，做到“銷售人員負(fù)主要責(zé)任，銷售主管、銷售經(jīng)理負(fù)連帶責(zé)任”,以杜絕推委責(zé)任的現(xiàn)象。

例如：有一次銷售經(jīng)理跟著一名業(yè)務(wù)員去走訪市場，在幾家煙酒店的聚集區(qū)，當(dāng)他們從第一家店出來時，發(fā)現(xiàn)另外一家店主正從傍邊的煙酒店拿了2件產(chǎn)品往自己店里搬，銷售經(jīng)理跟進(jìn)去后發(fā)現(xiàn)店主正用借來的產(chǎn)品填補(bǔ)陳列牌面。在這家店主看到銷售經(jīng)理走訪市場，明知違背了陳列協(xié)議，才去“借”產(chǎn)品補(bǔ)充陳列品牌。

04
明確考核，常抓不懈

終端店陳列不斷地完善，店內(nèi)形象不斷地提高，是在一次次拜訪的基礎(chǔ)上獲得的，期望終端陳列“一勞永逸，一次搞定”是不現(xiàn)實(shí)的。因此，李總將終端陳列管理納入銷售系統(tǒng)日常工作的內(nèi)容，與其薪資直接掛鉤，作為考核各層級銷售人員業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)。把終端陳列管理提高到戰(zhàn)略的高度，由上而下地樹立終端陳列管理的觀念，建立跟蹤檢測系統(tǒng)以定期評估這項工作的實(shí)際表現(xiàn)，并且制定改進(jìn)措施。

05
克服銷售人員的心理障礙

在實(shí)際的終端陳列管理中，業(yè)務(wù)人員經(jīng)常會提及這樣一個難題，即每次業(yè)務(wù)人員按要求管理終端陳列，拿掉專柜上的其它產(chǎn)品時，大部分客戶也并不阻撓。問題是下次再去拜訪時發(fā)現(xiàn)還是被其它產(chǎn)品“蠶食”,如此幾個回合后，大部分業(yè)務(wù)人員也喪失了信心，認(rèn)為反正管了也沒用，索性就不管算了。

“工欲善其事，必先利其器”，銷售人員可以主動和老板溝通，“現(xiàn)在我們的上司每天都在市場走訪，如果發(fā)現(xiàn)你的陳列不合格，不但不支付給你陳列獎勵，我也得接受嚴(yán)重處罰，你看咱兩關(guān)系這么好我可不想讓你受損失，我想你也不會看著我接受嚴(yán)重處罰吧”.這樣的溝通方式，可以把業(yè)務(wù)員和店主的矛盾轉(zhuǎn)移給第三方。

總之，終端售點(diǎn)是展示品牌形象的窗口，是品牌價值最直觀的體現(xiàn)。終端的一個堆頭或者一個專柜陳列，其針對目標(biāo)消費(fèi)者的傳播精準(zhǔn)度幾乎是百分之百的，同樣堆頭和專柜陳列支付的費(fèi)用也是巨大的。

因此，白酒品牌要想在終端爭奪戰(zhàn)中立于不敗之地，就必須把終端陳列管理提到到戰(zhàn)略的高度常抓不懈，否則企業(yè)蒙受的直接和間接損失簡直不可估量。