上海超限戰咨詢沈志勇認為：對于中國企業來講，先做大，后做強，最后才談得上“做長”，這更符合中國的國情。我們說“強大”，強了不一定大，但不大就一定不強。

　　宗慶后說：“在大眾消費品領域，只有做行業前三位才有錢賺，要沖進三甲，規模大小就是第一道坎，沒有規模就沒有發言權，一個沒有規模空間的產業是一個很難放大的產業。”

　　當年，樂百氏被娃哈哈壓著打的一個主要原因就是它的規模沒有娃哈哈大，利潤的空間就相對縮小，對手一降價，跟也不是不跟也不是。

　　樂百氏在與娃哈哈的競爭過程中，導致樂百氏失利的主要原因，就在于其規模比娃哈哈遜色。樂百氏原總裁在總結受挫原因時，就提到了這一個規模和資本擴張的問題：“娃哈哈與達能的合資搞得早，合資后他們手里有了錢，拓展業務自然游刃有余，而樂百氏卻在許多年以后才走上這條路”。娃哈哈在規模、在引進資本壯大自身方面，都走在了樂百氏的前面，所以超越了它。

　　格蘭仕也是運用規模擠垮了競爭對手。因為有了規模優勢，這樣的戰斗在還沒有開始之前，就已經有了輸贏。

　　確實，沒有規模就沒有發言權。你想，一個小孩，在成人中間，說話頂用嗎？一只兔子，想去命令老虎，能成嗎？

　　你想要有話語權，必須自己先強大，強大的第一步就是規模，要擁有規模優勢。沒有規模就沒有效益，沒有規模就沒有競爭優勢。

　　中國企業普遍都很小，所以“先做大，后做強”是必然道路，即使做得再強，企業不大也是白搭。何況，企業不大，強又從何而來？

　　企業要做大的基本方法之一，就是要促使戰略單品爆發成為戰略大單品。

　　一般來講，一個戰略單品在其上市之初的第一到第二年，是最危險的兩年，在這個時間段內，80%的初創單品都會倒閉；如果戰略單品活不過這一兩年，那么，它就會自動被淘汰。

　　過了這個時間段，一個戰略單品如果能活上3到5年，那說明這個單品在整個行業中找到了自己的位置，有它存在的價值。只要不出大的方向性錯誤，它還能夠一直活下去。

　　下一步，戰略單品將會進入快速成長階段。如何做大？如何成為戰略大單品？這是戰略單品在成長階段最核心的命題。

　　戰略單品的成長階段，新品類已經渡過了導入期，順利步入成長期，品類規模將進一步得到釋放，整個品類市場將快速成長。這時候，產業面臨的主要問題已經不是發現與開拓市場，而是“如何引爆？”“如何做大？”品類市場的問題。

　　老辦法解決不了新問題，思路決定出路！

　　戰略單品快速成長階段與戰略單品的導入階段不同，這個階段的戰略關鍵點不再是試點與以點帶面，而是快速規模化及盡可能地搶占市場份額。銷量為王、市場份額為王，是本階段主要的制勝方式。

　　企業的成長模式，一定要突破“機會導向+單點突破”的成長范式，向“規模價位+營銷戰法+快速擴張”轉變。

　　所謂快速擴張，就是指企業將產品聚焦在本階段銷售規模最大的價格區間及市場層級里，通過外部市場擴張和內部管理調整的綜合而有效的營銷戰法的運用，促成市場形成幾何級擴張的態勢和資本由引爆到裂變的膨脹，實現其營運規模增大、資本效益增強的過程。

　　戰略單品快速成長最終表現為一個從資本量的積累、集中到資本總體質的飛躍的過程，這個質的飛躍就是資本實力的顯著增強、競爭能力的明顯提高，其核心表現就是戰略單品因為其銷售規模的快速擴大以及市場份額壟斷性優勢的形成，戰略單品真正地成為了戰略大單品。戰略單品由此有了質的飛躍。

　　要實現從戰略單品到戰略大單品的質的飛躍，企業需要三個方面的努力：創造一種快速做大的營銷模式、建立以大單品為核心的規模化產品線、大單品帶動整個產品線的規模化。
　　一句話，戰略單品在成長階段，不是在高速中做大，就是在等待中毀滅。

　　一個品牌的崛起，往往伴隨著一個大單品的崛起；一個品牌的突破，往往都是戰略單品的突破。

　　突破只是第一步，第二步應該是擴大。

　　突破，只是需要撕開一個單點；擴大則是進攻。進攻之前，需要產品線的滴水不漏與規模化。

　　一個戰略單品取得了成功，必然招致眾多競爭對手的模仿，對手將以價格優勢或者銷售政策的投入，來與戰略單品競爭。

　　如何防止對手對戰略單品的模仿和騷擾，需要圍繞大單品建立起密不透風的產品結構——規模化產品線。單品突破，雁陣防守，集體做大，就是這個道理。

　　單品的核心目的，是利用單品突破市場。單品突破市場以后，企業還需要豐富產品線，組合產品結構，以鞏固市場，擴大戰果。

　　建立起以大單品為核心的規模化產品線，既是對競爭對手的防守，更是做大企業銷售規模的核心手段。

　　但是，很多中國企業在產品延伸與開發方面，比較隨意，沒有按照正確的方法來進行產品組合，導致最終出現“多子不多福”、“產品存活率低”、“ SKU數量多，但單品規模小”等產品線問題。

　　產品線規劃的原則，是應該按照規模、盈利、份額三個標準來進行。首先，是要有助于企業銷售規模擴大；其次，是要有盈利；最后，是要能夠占據一定的市場份額，最好是進入市場份額前三位。

　　康師傅品牌之下，有方便面、茶飲料、果汁飲料、餅干等品類，在每一個品類里，其每個產品SKU都是具有獨特的定位和市場地位的業務單元，在單品規模、盈利、市場份額三方面，都有所建樹，而不是象很多中國企業延伸的產品線那樣，單個SKU規模小、份額低，難以盈利。

　　那么，應該如何以規模、盈利和份額為標準，去延伸建立起規模化的產品線呢？

　　1、顧客區隔延伸

　　顧客區隔延伸，不是簡單的顧客細分，而是要選取具備一定規模與價值的顧客需求，去開發出相對應的新產品。

　　顧客區隔延伸，不是簡單的說占領什么年齡段的消費群，而是要用新產品去覆蓋品類消費的大類消費份額及有價值的需求。

　　絕味鴨脖從一開始就將自身的消費者群體圈定在白領階層以及更加年輕的時尚消費人群身上。這部分人，具有一定的消費能力，有穩定的購買零食的習慣，對價格也不太敏感。更為重要的是，這個人群具有喜歡顛覆傳統，追新求異，喜歡嘗試一些新鮮和刺激的東西，具有口味多變的消費特點。

　　為了滿足連鎖模式需要的產品毛利和門店營業規模的要求，絕味圍繞白領和時尚消費人群，以消費人群的綜合性的、多變的需求為著眼點，而不是以自己的產品類型為依歸，在開發絕味鴨脖戰略單品成功以后，陸續開發出了絕味鴨脖系列鹵制品、絕味鴨脖蔬菜、絕味鴨脖海鮮系列等，另外，還開發了鴨舌、鴨掌、鴨翅等延伸產品，以求得這個消費人群的規模最大化。

    2、價格區隔延伸

　　價格區隔延伸，是指企業針對品類的各個價格帶，進行相應的產品線投放。價格區隔延伸，并不是指企業需要全價格帶覆蓋，而是指應該圍繞主流價格帶，進行同價格帶或上下價格帶的保護性投放。

　　同價格帶的產品重復投放，既是對核心價格帶戰略產品的聚焦化，又是利用新的產品去與競品競爭，同時保護戰略單品。

　　例如，金泰昌足浴盆1016（599元）和1017（699元）兩款主銷機型占據金泰昌銷售額較大份額，泰昌在538-699元的主流中高價位帶上，投放了兩款產品，就是對核心價格帶的聚焦，同時，1016和1017兩款產品在主流中高這個價格帶上，一高一低，互相保護，確保了泰昌在538-699元的主流中高價格帶上的絕對優勢。

　　圍繞主流價格帶進行上下價格帶的保護性產品延伸，是對核心價格帶產品有著提升或者是襯托的作用。

　　例如，金泰昌在1017之上，又開發了700元以上的1029、800元以上的1026和1000元以上的1030，都是品牌形象提升性產品，可以提升美譽度和專業感。

　　在1016、1017之下，是銷售規模極大的299-499元主流中價位段，我們2011年建議金泰昌開發了3023、3025兩款產品，這兩款產品的價位段正好分布于299-499元價位。最終，3025在2011年賣得非常好。它們既從中低價位上保護了1016、1017，又搶占了競爭對手的大量份額，使得一直走中低路線的競爭對手，自2011年之后，愈加感到經營困難。

　　當然，在足浴盆行業，由于歷史的原因和企業競爭優勢不同等原因，泰昌的其他對手的定位基本都是中低檔，它們跑量最多的價位段是300元以下，更多的是100元及200元的價位。金泰昌的定位是中高檔，299元是它的最低價格帶。所以，泰昌在299-499價位，以3023、3025兩款產品去占領，并不是價格的全覆蓋。

　　我們反對對價格帶的全覆蓋，特別是反對拉低企業定位而去覆蓋低價位帶，更反對在同價格帶里的品種過度多樣化。

　　總之，價格區隔延伸，要遵循兩個原則，其一，是核心價格帶產品需要聚焦，宜精不宜多，最好是單品；其二，在核心價格帶產品之上，開發新的產品進行形象提升和價格襯托。對于高價格帶，可以全覆蓋。

　　3、渠道區隔延伸

　　渠道區隔延伸，是指企業經常進入多條不同性質的渠道，這就要求企業基于不同渠道進行產品的延伸組合。渠道一般可以分為現代渠道、傳統渠道和特殊渠道，企業應該根據渠道的不同特點延伸開發相應的產品組合。

　　一般來講，現代渠道中的產品組合，需要最豐富，各個品種、規格、包裝、價格帶的產品都應該存在；而傳統渠道中的產品，一般都趨向于小規格、低價格，這與傳統渠道覆蓋二三級市場有關；對于特殊渠道，產品組合由特殊渠道的性質來決定。

　　比如：金泰昌足浴盆3023、3025、1016、1017等主流產品，都會在現代渠道中陳列，特別是中檔價位的3023、3025，更是KA賣場中的主銷產品。而1026、1030等高價位產品以及1016、1017等主流中高價位產品，則會在商場中陳列。批發渠道中，則是中低價位的紅泰昌為主。

　　4、終端類型區隔延伸

　　與渠道差異性相比，終端類型的差異性更大。除了可以按照渠道區分產品之外，產品組合還可以根據不同的終端業態來設置。比如：

　　KA賣場產品體系全面化。因為KA賣場需要滿足消費者“一站式購物”，以貨架占據為目的，所以，KA賣場一般需要最齊全的產品組合，價格高、中、低全有，規格大、中、小齊全。當然，在KA賣場中要加強利潤型產品的比例，同時，KA賣場也是新品上市的有效終端。

　　超市產品體系主流化。A、B、C類地區超市，其產品組合不需要象大賣場那樣豐富，可以采用主力品項、成熟型產品為主，并輔以輔助品項，滿足消費者日常購物需求。超市也可以作為是新品上市的終端。

　　小店產品區隔化。便利店是滿足便利性消費，產品組合宜聚焦主力品項，或者針對便利店及雜貨店構建區隔化的中小終端產品體系。

　　分銷商渠道跑量化。分銷商渠道應以現金流型產品為主，品種要精簡，只選取跑量最好的產品，薄利多銷。利潤型產品、新品，都不宜選擇這個渠道。

　　還有一條，核心價格帶產品要覆蓋所有渠道。

　　實際上，價格區隔和渠道區隔，往往需要協同規劃。產品要根據價格帶規模及份額、渠道終端類型及份額兩個維度，形成一個價格帶——終端類型模型的產品組合矩陣，將各產品放到矩陣中，進行統一規劃和安排。

　　5、營銷費用的安排

　　80%的生意來自20%的市場和產品。因此，雖然企業延伸出了眾多的產品，但是，在傳播費用和營銷資源的安排方面，企業仍然要把資源傾斜到戰略單品上。

　　一般來講，常規的產品線劃分往往會將一個企業的產品線劃分為形象產品、戰略單品、細分市場補位產品和阻擊性產品四類。

　　在傳播費用的安排上，筆者建議將70%以上的資源投入到戰略單品上面，將15%的費用投入到形象產品，10%投入到補位產品，5%投入到阻擊產品。

　　這樣的費用安排，就決定了四類產品擁有不同的傳播陣地。形象產品更多地應用于終端展示和新聞報道，盡可能不做促銷；戰略單品則在大眾傳播、終端展示、促銷和新聞報道等四方面都要投入費用；補位產品和阻擊產品基本上只應用于促銷和終端展示。

　　領先一步延伸產品線

　　當一個行業被開發出來后，隨著競爭對手的不斷進入，大家在核心產品方面都沒有多少差異，這是延伸產品線的原因之一；其二呢，則是消費者的需求已經逐漸被激發出來，他們希望買到更多不同類型的、不同檔次的、不同功能的產品，這個時候，誰在行業內率先延伸產品線，擴大利潤來源，誰就能創造領先機會。第三個原因則是中國地域廣大，季節變換差異大，因此中國的產品線規劃不能死套國外一個單品打天下的模式。

　　1995年前后，以茄克起家的閩南男裝面臨銷售瓶頸，七匹狼、柒牌等率先走出變革的道路，嘗試發展專賣事業，遂有了新的突破；但由于僅有單品優勢，發展緩慢。

　　2000年之后，隨著專賣產品形態的逐漸完善，七匹狼開發出中薄茄克、休閑襯衫、正裝襯衫、T恤、休閑褲、單西等南方強勢產品，同時其厚茄克、棉服、風衣、毛衫等北方屬性的產品也日趨完善。因此，七匹狼南可在三亞生存，北可在漠河扎根，并且在中國的大部分地區得心應手，店鋪規模迅速擴大，不僅提前占據了店鋪資源，而且搶在其它版塊之前完成了品牌的綜合積累。

　　七匹狼、柒牌等有了顯著的終端競爭力，銷售呈現幾何倍數增長。

　　與此同時，在襯衫、西服等單品上沉寂多年、舉步維艱的利郎、才子等品牌也受到啟示，大力完善專賣產品結構，不僅走出了困境，而且成為后起之秀。

　　2005年開始，已在西褲（休閑褲）系列確立全國冠亞軍地位的九牧王、虎都開始導入完善的專賣產品形態，遂又取得矚目突破。

　　與男裝業異曲同工的是，為了滿足國內經銷商開設品牌專賣店的需要，出于豐富賣場的考慮，安踏也是在運動鞋行業率先擴充產品線，做大運動概念，采取增加服飾配件作為補充商品的延伸策略，使運動服裝和配件成為產品線中銷售比例占到60%的產品，這樣就大大提升了企業的利潤來源。

　　上海超限戰策劃機構在為沃特運動鞋服務時，也是建議客戶要延伸產品線。沃特是以籃球鞋起家的，到我們服務的2007年，沃特的產品線主要是運動鞋。過于狹窄的產品線，不能滿足專賣單店的利潤需要，也不能滿足企業規模發展的需要。于是，我們建議客戶在拉長運動鞋產品線的同時，還集中精力擴充運動服裝和配件，使之能夠占到產品線總體銷售比例的60%以上。

　　在家紡行業，羅萊也是率先擴充產品線，不僅僅做床品，還做窗簾、毛巾等家居紡織品，走“大家紡”路線，一舉取得行業領先地位。