無論是2015年年報還是2016年一季度財報，國產啤酒顯得都不容樂觀，特別是凈利潤。但是很多人依然認為國產啤酒的防線牢不可破，主要是基于國產啤酒的核心競爭力：深度分銷/協銷模式下的強大的終端控制力。啤酒行業第一個做深度分銷的是上海的三得利啤酒，然后在梅高的建議下朝日啤酒旗下的煙臺啤酒、西湖啤酒等先后導入深度分銷，“推廣代表、營業所、定路線、預售制 ……”在十幾年前的啤酒業風靡一時，在青島啤酒、雪花啤酒等大佬的推波助瀾下，渠道制勝、終端為王成就了啤酒行業的高集中度，前五名的啤酒巨頭甚至能占有近 80% 的市場份額。深度分銷/協銷模式下的強大的終端控制力的背后，是銷售團隊的人海戰術、是終端陳列買店的惡性競爭，倒逼整個國產啤酒只能同質化地做總成本領先戰略，邁克爾波特的 “差異化戰略”、“專一戰略”在低價格、多人員、高投入、高費用的競爭下啞口無言。其間，青島啤酒的奧古特、雪花啤酒的臉譜等應該也是有所嘗試，但是在其整體經營戰略中所占位置微乎其微。國產啤酒的總成本領先戰略，使得同一品牌不同產品間、甚至不同品牌的同價產品間的差異化程度很低，真正意義上的產品品質提升或者說產品酒體創新嚴重不足。

　　他山之石可以攻玉，朝日啤酒在日本本土超越麒麟啤酒，不是人員戰、終端戰、促銷戰、廣告戰，而是產品戰，是以“舒伯樂 SUPERDRY”和“本生”的科研創新一舉搶奪了消費者。重渠道輕產品，重營銷輕釀造，可能恰恰是“深度分銷/協銷模式下的強大的終端控制力”正在害了國產啤酒。

　　主要原因是消費需求變了、競爭要素變了、資源成本變了：首先是隨著 85 后、90 后、95 后成為主流消費群體，他們是在信息充分甚至過剩下成長起來的新生代，消費將更加多元化、個性化、理性化，再加上從“屌絲消費”到“品質消費”的轉型，高度集中化的啤酒市場必將面臨“分久必合，合久必分”的態勢；其次，15 年前啤酒行業競爭的焦點在終端上，消費上，終端有很強的話語權、推薦權，而現在是消費主導的時代，更有 1919、華龍酒直達、琳林酒速到等諸多 O2O 連鎖可以提供“保溫保鮮”的 29 分鐘送酒服務，國產啤酒還把市場費用投入重點放在傳統的餐飲、流通終端上，已經是對消費者、新酒商的忽視；第三，15 年前啤酒行業導入深度分銷/深度協銷的時候，人力成本低，所以可以用人海戰術，而現在的高人力成本已經成為國產啤酒企業的重要負擔。

　　路在何方？

　　那么，國產啤酒企業的路在何方呢？建議有三條：

　　第一，經營戰略從總成本領先向差異化的轉型。要降低人力成本，降低終端投入，重視品牌個性化，重視產品差異化；比如小麥啤酒(白啤)、精釀啤酒等的科研投入、市場投入。

　　第二，回歸到產品創新和品牌創新。正如中糧集團所說的“好產品，產業鏈”，好產品是產業鏈的起點，是商業模式、營銷模式的起點；要做真正意義上的酒體提升和創新，要做品牌策略和表達的創新，以對接好新生代品質消費需求。

　　第三，海外特別是德國啤酒企業、品牌的并購和進口啤酒的國內市場搶奪。