無論是2015年年報還是2016年一季度財報，國產(chǎn)啤酒顯得都不容樂觀，特別是凈利潤。但是很多人依然認(rèn)為國產(chǎn)啤酒的防線牢不可破，主要是基于國產(chǎn)啤酒的核心競爭力：深度分銷 / 協(xié)銷模式下的強大的終端控制力。啤酒行業(yè)第一個做深度分銷的是上海的三得利啤酒，然后在梅高的建議下朝日啤酒旗下的煙臺啤酒、西湖啤酒等先后導(dǎo)入深度分銷，“推廣代表、營業(yè)所、定路線、預(yù)售制 ……”在十幾年前的啤酒業(yè)風(fēng)靡一時，在青島啤酒、雪花啤酒等大佬的推波助瀾下，渠道制勝、終端為王成就了啤酒行業(yè)的高集中度，前五名的啤酒巨頭甚至能占有近 80% 的市場份額。深度分銷 / 協(xié)銷模式下的強大的終端控制力的背后，是銷售團隊的人海戰(zhàn)術(shù)、是終端陳列買店的惡性競爭，倒逼整個國產(chǎn)啤酒只能同質(zhì)化地做總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，邁克爾波特的 “差異化戰(zhàn)略”、“專一戰(zhàn)略”在低價格、多人員、高投入、高費用的競爭下啞口無言。其間，青島啤酒的奧古特、雪花啤酒的臉譜等應(yīng)該也是有所嘗試，但是在其整體經(jīng)營戰(zhàn)略中所占位置微乎其微。國產(chǎn)啤酒的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，使得同一品牌不同產(chǎn)品間、甚至不同品牌的同價產(chǎn)品間的差異化程度很低，真正意義上的產(chǎn)品品質(zhì)提升或者說產(chǎn)品酒體創(chuàng)新嚴(yán)重不足。

　　他山之石可以攻玉，朝日啤酒在日本本土超越麒麟啤酒，不是人員戰(zhàn)、終端戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，而是產(chǎn)品戰(zhàn)，是以“舒伯樂 SUPERDRY”和“本生”的科研創(chuàng)新一舉搶奪了消費者。重渠道輕產(chǎn)品，重營銷輕釀造，可能恰恰是“深度分銷 / 協(xié)銷模式下的強大的終端控制力”正在害了國產(chǎn)啤酒。

　　主要原因是消費需求變了、競爭要素變了、資源成本變了：首先是隨著 85 后、90 后、95 后成為主流消費群體，他們是在信息充分甚至過剩下成長起來的新生代，消費將更加多元化、個性化、理性化，再加上從“屌絲消費”到“品質(zhì)消費”的轉(zhuǎn)型，高度集中化的啤酒市場必將面臨“分久必合，合久必分”的態(tài)勢;其次，15 年前啤酒行業(yè)競爭的焦點在終端上，消費上，終端有很強的話語權(quán)、推薦權(quán)，而現(xiàn)在是消費主導(dǎo)的時代，更有 1919、華龍酒直達(dá)、琳林酒速到等諸多 O2O 連鎖可以提供“保溫保鮮”的 29 分鐘送酒服務(wù)，國產(chǎn)啤酒還把市場費用投入重點放在傳統(tǒng)的餐飲、流通終端上，已經(jīng)是對消費者、新酒商的忽視;第三，15 年前啤酒行業(yè)導(dǎo)入深度分銷 / 深度協(xié)銷的時候，人力成本低，所以可以用人海戰(zhàn)術(shù)，而現(xiàn)在的高人力成本已經(jīng)成為國產(chǎn)啤酒企業(yè)的重要負(fù)擔(dān)。

　　路在何方?

　　那么，國產(chǎn)啤酒企業(yè)的路在何方呢?建議有三條：

　　第一，經(jīng)營戰(zhàn)略從總成本領(lǐng)先向差異化的轉(zhuǎn)型。要降低人力成本，降低終端投入，重視品牌個性化，重視產(chǎn)品差異化;比如小麥啤酒(白啤)、精釀啤酒等的科研投入、市場投入。

　　第二，回歸到產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新。正如中糧集團所說的“好產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)鏈”，好產(chǎn)品是產(chǎn)業(yè)鏈的起點，是商業(yè)模式、營銷模式的起點;要做真正意義上的酒體提升和創(chuàng)新，要做品牌策略和表達(dá)的創(chuàng)新，以對接好新生代品質(zhì)消費需求。

　　第三，海外特別是德國啤酒企業(yè)、品牌的并購和進口啤酒的國內(nèi)市場搶奪。