公司治理：基于代理的戰(zhàn)略管理模式  10-17

　在戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域，代理理論得到廣泛應(yīng)用，范圍包括企業(yè)治理理論、CEO報酬研究、企業(yè)理論、企業(yè)風(fēng)險研究，以及戰(zhàn)略決策研究如多元化和并購。戰(zhàn)略管理的角色是要促成一個更具包容性的代理理論的形成。本文主要從內(nèi)部治理機制特征來進行討論。

　　股東價值模式

　　1. 概念

　　股東價值模式的目的是創(chuàng)造經(jīng)濟價值，常說成是股東價值。它的重點是結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的有效性。它受到來自上層的驅(qū)動力，包括依靠顧問咨詢和財政刺激的廣泛的幫助。改變是有計劃和安排的。

　　2. 案例

　　(部分內(nèi)容摘自哈佛教授Michael Beer和Nitin Nohria（2001）給出的股東價值模式的案例)

　　Dunlap的前任，Phillip Lippincott整個任期內(nèi)都在拼命地改善Scott公司的工廠層面的作業(yè)效率，并且努力去跟工會合作。1980年代，公司也以減低成本為目標(biāo)進行了裁員（在Dunlap接任的時間，進一步裁掉了8300名員工），與此同時，公司投資了新的造紙機器。另外，通過收購幾個國外子公司，形成全球性組織體的模樣，試圖以此來確固其全球的地位。盡管這些努力產(chǎn)生偶然的財政上的突發(fā)好況，也盡管Lippincott知道需要具有經(jīng)濟增值（EVA），也就是說給股東提供的回報要超出資本成本才行，但是無濟于事。公司給股東的回報(率)依然很低，而且低于資本成本。通過更長一段時間，Scott造紙公司已經(jīng)毀掉了自己大量的財富。

　　信息不對稱和機制走到一塊的時候，就會給代理人帶來道德風(fēng)險。關(guān)于經(jīng)理人不遵循股東利益最大化的行為傾向問題，Amihud和Lev(1981)推導(dǎo)出兩個假定。如果企業(yè)形成股權(quán)分散的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，沒有哪個股東持有足夠多的企業(yè)股份，并且愿意和能夠監(jiān)督代理人的行為，那么代理人就傾向于實施使他們自身利益最大化的戰(zhàn)略。另一方面，由于經(jīng)（代）理人的財富和地位很大程度上依賴于他們的職位，他們一般會全情投人來管理公司。確保企業(yè)的長期生存符合他們的最佳利益。因此，他們會理性地采取措施來減少企業(yè)收益的總體風(fēng)險，雖然這些措施不一定符合股東利益最大化的要求。

　　Amihud和Lev的經(jīng)濟學(xué)上的代理理論的這個發(fā)現(xiàn)，被經(jīng)濟學(xué)、、會計學(xué)和戰(zhàn)略管理等學(xué)科廣為引用。也就是如果沒有受到大股東的制約，經(jīng)理人會通過業(yè)務(wù)多元化和非相關(guān)多元化的并購措施來分散他們的風(fēng)險。

　　對于股權(quán)結(jié)構(gòu)分散的美國企業(yè)，前述關(guān)于Scott公司的案例情形似乎很好地見證了Amihud和Lev的這個發(fā)現(xiàn)。這里的問題是，的確，經(jīng)理人在爭奪企業(yè)控制權(quán)（如對企業(yè)的惡意收購）和他們可能會陷入困境的情況下（出現(xiàn)激烈的利益沖突，比如領(lǐng)取過高的酬金）會出現(xiàn)以上業(yè)務(wù)多元化和收購的行為；但是當(dāng)經(jīng)理人在沒有陷入困境的情況下，不一定會用這種分散風(fēng)險的戰(zhàn)略行為。

　　當(dāng)然，案例中Phillip Lippincott長期以來明知EVA處于低迷狀況，仍然進行新的設(shè)備投資和收購，很難說他的行為動機是股東價值最大化導(dǎo)向，而不是代理人利益導(dǎo)向。

　　這個案例的下半部是：

　　當(dāng)Dunlap接替Phillip Lippincott，擔(dān)任Scott公司領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時，處理業(yè)務(wù)的手段跟Phillip Lippincott有很大不同。他馬上宣布并實行在管理和作業(yè)層面裁員11000人。他裁掉了公司上層管理的很多成員。這些步驟開始不久，Dunlap賣掉了幾項業(yè)務(wù)，暫時保留了消費產(chǎn)品的核心業(yè)務(wù)。他把Scott總部從以往悠久的公司大樓搬出，進入了靠近他家鄉(xiāng)弗洛里達州的一棟小得多的大樓里。

　　他保留的干部以及為填補空缺新招進來的干部，都傳播著他的管理哲學(xué)：股東價值是公司自身致力于達成的唯一目標(biāo)。為了使干部們能真誠地把焦點聚集在股東利益上，他運用了財政激勵，主要是認股權(quán)。Dunlap自己的整套報酬計劃 (最終超過1億美元) 也緊緊地跟股東利益掛鉤。