在20世紀的商業史上,1984是一個重要的年份。一些著名的公司都有自己的“難忘的1984”。

　　1984年新年伊始,蘋果電腦公司推出了一條廣告:“1月24日,蘋果電腦將推出Macintosh。你將會見到為什么1984將不會像《1984》。”

　　圖形操作系統Macintosh就是這種努力的結果。有了這種操作系統,操作計算機再也無需輸入一串又一串難懂難記的字符,而只需用鼠標拉動和點擊屏幕上圖標即可。用“革命性的技術”來形容Macintosh毫不過分。蘋果公司指出:“蘋果電腦向PC業界傳達了這樣一個信號:電腦是為了滿足普通人的需要,而不是純粹的科學計算。”它的確是一種“改變世界”的技術。

　　正如德魯克指出的,任何巨大的社會變革都包含著巨大的商機。偉大的公司就是那些善于把握社會若隱若現的巨大的需求并及時洞察滿足這種需求在技術和生產上的可能性的公司。由蘋果等公司推動的 “電腦平民化運動”蘊含著空前的商機。

　　就在此三年前(1981年),IBM推出了世界上第一臺個人電腦(即IBM PC),已經預示著使用電腦將不再只是技術專家的特權。但這種電腦只是字符操作系統(由當時還是一家小公司的微軟提供的DOS),離平民化仍然有很大的距離。Macintosh的出現,是電腦平民化道路上的一大飛躍。善于在步人后塵中模仿跟進并后發制人的微軟,意識到了圖形操作界面在商業上的巨大前景有了這樣的操作系統,“每個人桌上都將有一臺PC”就完全可以成為現實,這個星球上所有的人都將是微軟的用戶也不再是癡人說夢。

　　于是,微軟全力以赴地沿Macintosh的技術路數,開發出了代替DOS的圖形操作系統Windows。

　　1984年對英特爾來說,是危機深重的一年。當時的總裁葛洛夫是在焦急萬分中度過的,因為公司的主產品存儲器大量積壓在倉庫里,資金周轉失靈,公司處在崩潰的邊緣。對此時的英特爾來說有一個選擇:放棄存儲器,轉向新的業務。但對于葛洛夫和CEO摩爾來說,存儲器業務就像是他們親手養大的孩子,“遺棄”它實在心有不忍也心有不甘。葛洛夫問,“如果公司再這樣下去,會出現什么結果？”摩爾說,有一點是肯定的,董事會將讓他們這幾個人出局,另請一個CEO。“如果我們下臺了,另選一位新總裁,你認為他會采取什么行動？”

　　摩爾答道:“他會放棄存儲器業務”。葛洛夫說:“那我們為什么不自己動手？” 葛洛夫和摩爾意識到:沒有一場徹底的戰略轉折(放棄原有業務,轉向芯片的研發和生產)不足以避免公司的消亡。這場危機讓英特爾浴火重生,成為了“另一個”英特爾,即我們今天看到的作為芯片業領袖企業的英特爾。

　　英特爾這一穿越死亡之谷的經歷讓葛洛夫痛感到,在這個技術和市場以十倍速變化的時代,必須對隨時可能危及自己生存的變化保持高度警醒,只有偏執地相信總有人要害死自己的“迫害妄想狂”(paranoid)才可能活下來,迷信既有優勢、偏執于自己熟悉的業務的公司,只能葬身于技術和市場變革的死亡之谷。一個CEO每一個月的第一天做的第一件事,就是“以董事會的名義”給自己寫一份“解雇通知書”,列出解雇自己的理由,然后寫出一份請求繼續雇用自己的報告,針對公司目前的境況詳細寫出整改方案,然后再重新雇用自己。只能通過這種制度化、日常化的“創造性破壞”,在危機完全顯現之前先行進入到死亡之谷,才可能使死亡之谷成為走向再生和壯大的康莊大道。

　　如果英特爾面對1984年危機選擇另一種競爭策略在這個行將結束的產業里與競爭對手一決雌雄,那么在一場已注定沒有贏家的競爭中,輸贏的結果都是慘敗。憑著對產業終局的想象性預覽,雖然心有不甘但毅然結束其實已經結束的戰爭,開始尚未打響但實際上已經開始的戰爭,是戰略家的基本特質。在1984年的戰略轉折點上,創造性破壞的勇氣拯救并再造了英特爾。

　　英特爾、蘋果,以及步蘋果后塵的微軟,已經啟動了這場電腦平民化的運動。 “平民化”既是平民的福音,更是企業的福音。在這場技術革命所觸發的社會運動中,催生了一批新的企業。

　　二

　　【戴爾將平民化進行到底的實踐更多的是一種機緣,其企業經營宗旨無意間形成,后來才逐漸明確并持之以恒。思科與戴爾有異曲同工之妙。】

　　1984年,一個為同學“攢電腦”嘗到甜頭的大學生退學成立了自己的公司。這個名叫邁克爾·戴爾的小伙子比許多生產電腦的企業更早更徹底地感悟到PC這門生意的本質。這個本質與平民化密切相關盡管電腦技術是高深的,但生產電腦和賣電腦卻是一種平民化的生意。要做好這門生意,關鍵不在于你掌握了多少電腦技術,而在于你能不能發現更多的人要你為他們“攢電腦”,而人們之所以找你“攢電腦”是因為你能提供比“正規廠家”生產性能相當而價錢便宜許多的電腦。英特爾生產的芯片每18個月性能提高一倍而價格降低一倍,微軟將復雜的操作界面變成越來越方便易用的界面,客觀上都是在從事電腦平民化的事業,都是在持續不斷地為用戶創造價值同時為自己創造最大價值。但微軟和英特爾并沒有窮盡電腦平民化的事業,如何讓平民以盡可能低的價格享受到這種不斷平民化的技術,也是平民化事業的一部分,甚至可以說是將電腦平民化進行到底。落實到管理上,就是一套龐大而精密的流程,一個如何獲得和管理用戶需求信息(按客戶對性價比的需求定制),并”挾“客戶以令供應商和生產部門的流程。在不斷推進電腦平民化的進程中,戴爾沒有也無需電腦平民化的核心技術,但必須也能夠擁有“將平民化進行到底”的核心能力。

　　對于戴爾來說,將電腦平民化進行到底是“吾道一以貫之”的核心價值,并將這種核心價值化為具體的商業模式和商業流程。這種被正規廠商視為異類和特例的商業模式,由于它源于一個越來越主流的核心價值(面向最普通的用戶,以最低的價格享受先進的信息技術),所以在PC制造領域逐漸成為主流,而將自以為主流而沒有與時代潮流和用戶需求相適應的核心價值的PC廠商逼到非主流、進退兩難的邊緣位置,甚至徹底出局。

　　如果說Macintosh電腦的誕生是蘋果那些有政治社會關懷的技術精英刻意為之的結果,那么戴爾將平民化進行到底的實踐更多的是一種機緣,其企業經營宗旨(核心商業理念)是無意間形成的,后來才逐漸明確并持之以恒。

　　在這一點上,思科與戴爾有異曲同工之妙。這也是一家成立于1984年的公司。用《思科風暴》的作者羅伯特·斯萊特的話來說,思科的創立始于一個愛情故事。一對在同一個校園工作的戀人萊恩和桑迪“由于所在的系安裝的計算機網絡截然不同而無法互發電子郵件的時候,思科就從這點開始起步了。”思科誕生的機緣注定了這家公司在推進電腦平民化的事業上擔當的使命讓計算機網絡不僅僅是閉鎖在大學校園的專業設施,而是可以進入尋常百姓家,普通人可以用來傳情達意的工具。

　　1984年下半年的一天,桑迪和萊恩拿著5美元到位于舊金山的州政治秘書處注冊了一個名叫思科(Cisco)公司(公司名取自San Francisco的后半部分)。他們還得為公司設計一個標識。桑迪想到了舊金山的標志金門大橋,因為公司的主產品網絡路由器就是將一個個信息孤島(互不兼容、無法傳遞信息的局域網)連接起來的“橋”。思科的目標艱難而又簡單:讓所有畫地為牢的計算機網互聯互通,從而讓世界上所有的電腦都連接起來。簡單地說,公司的要做的工作是就是在正在來臨的網絡時代里“修路搭橋”。

　　思科是沿著另一條路徑將電腦平民化進行到底。這首先是一門事業,一個為一個新的朝代修建基礎設施的事業。商業史早已表明,一個時代里創造財富最大的企業都是從事與這個時代的基礎設施的企業,如卡耐基和洛克菲勒的企業。電腦越來越普及,要修的路和橋就會越來越多。這就是這家企業高速成長的前提。

　　2000年,這家成立僅16年的公司的市值一度達到5310億美元,成為全球市值最高的公司,被稱為“美國最偉大的企業”。盡管這個商業神話在隨后不到一年的時間里破滅,但思科仍然創造了商業史上的奇跡。