同在北京，在行業低迷的背景下，北京第一通用機械廠生產的“佳美”普及型雙筒洗衣機成為暢銷全國的名牌貨，供不應求，引發行業反思。
最初，該廠產品積壓，無人問津，不得不進行改革。設計人員調查市場，了解到消費者對洗衣機存在額外要求：不僅能洗衣，更能甩干。圍繞這點，反復試驗，最終研發出一款新品，不但比市面銷售的洗衣機多了一個甩干功能，價格還比同類產品降低了200元。

　　報章開始探究佳美洗衣機“暢銷的秘密”。顯然，外界對北京第一通用機械廠增加洗衣機功能并保證價格優勢的做法充滿好奇。

　　消費者總是期待完美產品出現，便宜好用，功能多，質量可靠。但經驗表明，兼顧各方常常行不通，最終因求全責備而陷入技術困境，甚至市場也不大買賬。而佳美洗衣機卻在很大程度上集合了價格、性能、功能和質量優勢，不禁令人眼前一亮，難道有什么制勝良方？

　　要做到這一點其實離不開管理層面的統籌協調、精益求精。具體來講，北京第一通用機械廠的做法是：首先固定成本，然后在設計、工藝、原料、采購、裝配、生產等各個環境實時監控，選擇最優方案，在涉及洗衣機關鍵技術的洗凈度和磨損率方面制定高標準，反復試驗。

　　結果，呈現在消費者面前的“佳美”洗衣機質優價廉，增加甩干功能的同時，用電量不增反降。消費者得償所愿，生產方也因為大量出貨而利潤陡增，實現“雙贏”局面。

　　經營局面的更新離不開體制禁錮的解除，廠長經理的管理改革則是得益于市場導向的轉移。從聽命于政策，轉變為向政府負責；從按照計劃指標指導經營生產，轉變為按照市場規律辦事。出發點的改變帶來思路的轉換，進而促使經營管理方式的市場化，追求經濟效益最大。

　　北京第一通用機械廠并非個例。1983年，企業界還有不少此類案例，頗見管理時風。

　　上海電機廠被樹為典型很大程度上源于廠長李文華的膽識。欣聞南方甘蔗增收，糖廠生產能力跟不上，急需技術改造，李文華直奔廣東順德糖廠，為其改造直流電機。將值生產旺季，李文華許諾“如期交貨”，否則讓交甘蔗的農民“拿扁擔打我們”。結果按時完工，順德糖廠效率大增。一傳十，十傳百，上海電機廠名聲大振，訂單如雪，供不應求。《人民日報》將此事提煉為“扁擔電機”精神，大肆宣揚。萬里發表《贊“扁擔電機”精神》，大意是希望各行業學習上海電機廠，走出機關、深入市場，了解用戶需要，制定規劃、組織生產。

　　仍是上海，人立服裝店經理錢錦棠登上《人民日報》“經營管理藝術”專欄，管理方式公諸全國。

　　1980年代初，上海服裝市場轉冷，許多服裝店陷入銷售困境，產品積壓，人立服裝店卻生意興隆，積壓率只有5%。“錢錦棠這是變的什么法？”同行不解。其實，錢錦棠的改革并不新奇。他深知產品熱銷關鍵在用戶，對于服裝來說無非“以新為主，以新取勝”，制定經營原則：款式要新、上市要早、選料要當、價格要廉、工藝要精，做到“人無我有，人有我優、人優我廉、人多我轉”。為此，錢錦棠組建“市場信息及新品種設計組”，和員工一起深入鬧市街區，觀察潮流趨勢。

　　錢錦棠還將消費者劃分為兩類，一為實際需要，一為潛在購買者。前者有限，而后者則無窮無盡，問題是如何打動消費者。錢錦棠的辦法是“物新價廉”，抓住消費者需求。

　　一次，錢錦棠低價收購一批積壓仿羊皮原料，制成夾克衫，每件23元，數天時間15000件被搶購一空。還有一次，錢錦棠推出領結杉、紐子杉，售價不到10元，搶在春夏之交的4月上市，引發爭購，一絕銷售82000件。

　　錢錦棠的經營思路異常清晰：暢銷品贏利，精品樹品牌。做到這點，人無我有，人有我優。1982年，“人立”牌中山裝和西服套裝在上海市服裝行業質量評比中雙雙奪魁，既暢銷，又長銷。

　　服裝市場對潮流反應靈敏，不可能長期依賴一兩款產品，否則很容易積重難返，因此需要掌握銷售火候，果斷開發新品。人立服裝店的一個原則是：“再暢銷的產品，也只做到八成生意”，將剩余人力、物力投放到新產品開發、推廣，如此循環，力求過渡平穩，增長持續。

　　錢錦棠總結經營策略：“商品也有它的萌芽期、成長期和旺盛期。如果消費者歡迎，就批量生產上市。等到供不應求時，就是旺盛期了，生意已經做了八成。這時，經理的頭腦要清醒，不為表面現象迷惑。旺盛之后不可能持續旺盛，總會失去勢頭的。”

　　上述改革明星升起，在于抓住“賣方市場”向“買方市場”轉移的大趨勢，及時調整策略。他們的事跡表明，保持對現實的新鮮感和敏感度，做好準備隨時變換步調，迎接市場挑戰，是管理者必備素質。