如何重新認識企業的核心競爭力？我的回答：市場營銷是企業最核心的競爭力，也是企業最核心的職能。

　　 想想任何一家剛剛創立的小企業，可以沒有研發人員，沒有財務人員，沒有人事人員，但唯一不可缺的，就是尋找顧客和獲取收入的營銷人員。這些小企業的創業者往往自己就是營銷人員，他們努力尋找并服務顧客，因為他們打心底里知道，找到愿意埋單的顧客才是企業最關鍵的任務。

　　隨著企業規模的增長，各個職能部門開始紛紛設立。很多企業在規模變大之后，便忽略了什么是企業最核心的競爭力和職能，因而開始偏離市場和顧客，直至最終衰敗。

　　 什么是市場營銷？究竟什么是營銷？公司里的人經常會這樣說：“營銷不過是做廣告”，“營銷就是向潛在客戶贈送T恤、產品、音樂會門票”，或者“營銷的工作就是支持我們的銷售人員”。所有這些話都和營銷相關，但都沒有抓住營銷的真正本質。

　　鄧肯甜甜圈 (Dunkin'Donuts)的創始人，威廉 · 羅森博格有一個非常簡單的理念：“顧客即老板。”為了找到使其顧客成為“老板”的方法，羅森博格和他的妻子從波士頓到洛杉磯，巡回拜訪了每一間他們能夠找到的甜甜圈店。通過執行羅森博格的理念，鄧肯甜甜圈在40個國家開設了7000間分店，每天賣出400萬個甜甜圈和270萬杯咖啡。

　　2001年，在華為公司內刊《華為人》報上，有一篇題為“為客戶服務是華為存在的理由”的文章，任正非在審稿時，將其改成“為客戶服務是華為存在的唯一理由”。十幾年來，任正非正如一位虔誠的傳教士，在其企業內部不厭其煩地反復用“唯一”這樣的詞匯來伸張華為的價值主張：以客戶為中心，并經過數十年的不懈努力，將此價值觀深深植入華為人的心里。在競爭異常激烈、殘酷乃至血腥的全球電信制造業，曾經的行業巨擘的衰落與華為的迅速崛起壯大無不印證著，誰能將“以客戶為中心”這樣一個普世商業價值觀堅持到底，誰就是贏家。

　　營銷聚焦于顧客，是企業的基礎活動。當營銷傳遞了顧客價值并滿足了顧客需求，企業就吸引、保留以及發展了顧客。營銷的角色包含了確定機遇、了解顧客需求、理解競爭、開發吸引人的產品和服務以及和潛在顧客溝通價值。當這些任務圓滿完成，股東價值就會增長。簡單來說，“創造股東財富不是商業的目的，而是創造顧客價值獲得的回饋。”

　　營銷與創新：哪個更重要？德魯克曾說，“企業生產什么不是最重要的——特別是對企業的未來和成功而言。顧客認為他在購買什么，認為什么是“有價值的”才具有決定意義，因為企業的目的是創造顧客，企業有且只有兩個基本功能：“營銷與創新。”臺灣宏碁[微博]集團創辦人施振榮與德魯克有著一致的觀點。

　　營銷作為一種理念：外部導向與內部導向正是由于市場營銷的核心地位，它應該成為所有企業的一種核心理念。營銷是企業每一個員工的責任，它關乎所有人。顧客是公司唯一的收入來源，因此他們也支付每個員工的薪水。再來看看德魯克的忠告——“市場營銷如此基礎，以至于在整個商業活動里它不能被作為一個孤立的功能，它是整個商業活動的核心。從顧客的角度來看，它就是全部的商業活動。因此，考慮到營銷的重要和責任，它必須滲透到企業的所有領域。”

　　相反，如果企業不以營銷作為一種核心理念，往往容易具有內部導向。內部導向的企業將重點放在組織內部的問題上，諸如研發、人事、財務或流程。普遍來說，企業各個內部職能的運行有很多相互不一致的目標。銷售部門試圖增加銷售額，運營部門則努力生產質量可被接受的低成本的產品，盡量降低產品種類。營銷部門希望增加廣告支出，財務部門則會降低預算以達到財務目標。在內部導向的企業里，傳遞顧客價值是不被重視的。甚至，企業會不管顧客的需求、競爭對手的行為，或者外部大環境如何變化，仍然繼續其當前的活動。很多企業在成功發展之后，開始陷入停滯甚至倒退的危機，便是由于其內部導向而忽略了顧客價值。例如，研發部門開發出來的新產品不是顧客想要的或愿意購買的，不管其技術如何先進也是徒勞，最終只會損害企業的股東價值和權益。

　　首席執行官和高層經理們必須負責建立企業的營銷理念和相應的外部導向，并以其作為公司的首要推動力。強生公司的詹姆斯·柏克說過，只有首席執行官能使顧客成為公司決策制定的中心。在1982年泰諾感冒藥的膠囊氰化物危機中，柏克立即回收泰諾膠囊直到其研發出新的安全包裝。強生公司高達2.5億美金的回收銷賬展示了它對顧客的長期投資，泰諾感冒藥很快又回到了市場的領導地位。

　　郭士納曾經這樣描述他剛剛繼任首席執行官時的IBM[微博]：“IBM一直以來對顧客需求缺少關注，而是全神貫注于內部政策，官僚的結構保衛地盤而非促進合作，管理層主持工作而非管理工作。”郭士納描述了他的一個關鍵戰略決定：“把我們做的所有事轉移到顧客身上，把IBM變成一個市場驅動的，而非內部聚焦、過程驅動的公司。”

　　外部導向的企業看得見外部的環境——郭士納的確理解市場營銷的這個方面。外部導向的企業知道顧客永遠是企業的核心。市場營銷的重點是人——市場營銷必須深入了解顧客、競爭對手以及更廣闊的環境變量。外部導向的企業知道它目前的產品、服務、流程是過去和現在成功的原因。它也知道當它的外部環境改變時，它的產品、服務、流程也必須改變。外部導向的企業不害怕改變——它知道改變是不可避免的，新機會是它的命脈。同時，外部導向的企業會在新的能力和競爭力上做投資，探索機遇，創造并服務顧客。市場營銷，永遠是企業最核心的競爭力，沒有之一。

　　企業家必須認識GDP的內涵

　　了解宏觀經濟，當然要抓住幾個宏觀經濟指標。其中最重要的就是GDP，企業家必須認識GDP 的內涵，對制定企業戰略參考必不可少。

　　GDP 是國內生產總值的英文縮寫，反映一國的經濟實力與市場容量，是衡量一國經濟實力最關鍵的指標。GDP 的增長率也是衡量一國經濟增長的指標。但無論在國內還是國外，對中國政府發布的GDP爭論頗多。

　　這種爭論之一是中國政府發布的GDP 是否準確。國外經濟學家更多的人認為中國的GDP存在嚴重的虛高。美國經濟學家羅斯基對比了GDP 和能源消耗等指標，得出中國GDP 存在嚴重虛高。美國經濟學家諾貝爾獲得者格魯克曼認為中國的GDP 虛高了一半，如政府公布GDP 增長為8%，實際只有4%，這是政府為了擴大政績而造假。近年來還有經濟學家認為，中國為了避免“中國威脅論”而有意縮小了GDP。中國經濟學家中認為GDP 指標不準確的也不少。

　　中國有沒有為了政治需要而對GDP 造假的呢？中央這一級我們沒有證據，不敢亂下結論，但地方政府的確存在這種情況。根據之一是各省市的GDP 都高于中央發布的GDP。這就如同說，每個人的身高都在1.8 米以上，但總體平均高度只有1.7 米。這就肯定有一方造假，而且每個人都虛報身高的可能性更大。根據之二是2012 年各地上報的GDP 比中央統計的高出5.6 萬億元。根據之三，中央曾對各地的GDP 統計進行過調查，證明廣東的統計數據低于實際數字，而山東的統計數字高于實際數字，其原因在于廣東民營企業多，為了避稅而低報，山東國有企業多，為了突出政績而高報。

　　其實各國的GDP 數字都不是絕對準確的，即使沒有政治原因，由于GDP 現有的統計方法及信息的不完整，出現誤差是正常的。比如，地下經濟各國都存在，而地下經濟創造的GDP 不在GDP 的統計范圍之內。再如重復計算，任何一國都難于避免。我們的GDP 誤差可能比發達國家要高一些，這與我們的GDP 統計技術和信息收集手段落后相關，不足為奇。但無論GDP 統計有什么誤差，改革開放三十多年來中國經濟的高速增長是任何人都不能否定的。即使最反華的經濟學家也無法否定這一點。

　　這種爭論之二是中國要不要維持這么高的增長率，這種爭論更多是在中國經濟學家之間。

　　一種觀點被稱為“唯GDP”論。這種觀點認為，中國就應該保持高增長率，這樣我們才能在2020 年左右GDP 超過美國，成為世界第一經濟體。支持這種觀點的以政府官員和為政府服務的經濟學家為主。這是因為我們習慣于把GDP 作為政績的唯一指標，所在地GDP高的官員更容易得到提拔。上世紀90年代山東省GDP增長快，所以當時的省委書記就進了政治局，當上了副總理。官員想得到提拔無可厚非，這是官員作為理性人的不二選擇。在當前官員提拔的制度下，官員由上一級官員提拔，官員提拔的依據是政績，而GDP 又被作為衡量政績的唯一指標。所以，官員追求GDP，甚至造假就不足為奇了，直至今天，這種情況也沒有改變。所以，中央把“十二五”期間的增長率定為7%，但今年各省市的GDP，除了北京、上海等少數幾個省市外，都定為10%以上。有官員追求高增長，自然就有經濟學家為之提供理論。

　　另一種觀點當然是“ 不唯GDP”論。他們認為，改革開放之初，我們經濟落后，實現高增長是正常的。而且過去資源沒有得到充分利用，生產率低下，改革開放解放了生產力，實現高增長也是必然的。

　　但是三十多年的高速增長也引發了不少問題，如收入全民差距擴大，資源過度消耗，環境污染嚴重等。而且，由于經濟結構存在問題，高增長很難持續下去。人為追求高增長，會加劇這些問題。因此，現在應該放緩增長率。中央正基于這種認識把“十二五”期間的增長率定為7%。

　　無論觀點如何不同，現在的GDP 增長率降下來了。三十多年的高增長是如何實現的？當前增長率下降的原因是什么？以后增長率會如何？這些對企業有什么影響？國企與民企如何應對這種形勢？政府的宏觀經濟政策會有什么調整？以后我們就來分析這些問題，為企業家決策提供一點參考的背景。