第一個(gè)圓：企業(yè)的激情夢(mèng)想。

　　可簡(jiǎn)稱(chēng)為“想做的”。這一點(diǎn)不必過(guò)多解釋。但在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)只根據(jù)“想做的”就設(shè)定了自己的戰(zhàn)略，顯然過(guò)于草率夢(mèng)想在實(shí)現(xiàn)之前，總還是夢(mèng)想。

　　第二個(gè)圓：企業(yè)的先天基因。

　　簡(jiǎn)稱(chēng)之為“能做的”。企業(yè)成長(zhǎng)和個(gè)人成長(zhǎng)是一樣的道理，先天基因不同，導(dǎo)致擅長(zhǎng)的領(lǐng)域不同，發(fā)展方向當(dāng)然有所區(qū)別。

　　潘長(zhǎng)江不應(yīng)該硬去打籃球，否則不僅不容易成功，還很容易被姚明們踩傷。而姚明也不應(yīng)該去學(xué)跳水，否則，同樣的跳臺(tái)，別人空中轉(zhuǎn)體三周不是難事，姚明就會(huì)很困難，而且入水時(shí)的水花一定很大。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)愿意“一窩蜂式”地定戰(zhàn)略，盲目照搬別人的所謂先進(jìn)理論、成功經(jīng)驗(yàn)。一說(shuō)渠道為王，就都去拼命建網(wǎng)絡(luò);一說(shuō)品牌為王，就都去拼命打廣告;一說(shuō)深度分銷(xiāo)，就都去搞市場(chǎng)下沉……一哄而上、一哄而下，搞得家家戰(zhàn)略趨同，個(gè)個(gè)模式標(biāo)準(zhǔn)，卻都是一腦子漿糊，最后只能擠到一座獨(dú)木橋上去打價(jià)格戰(zhàn)。

　　這都是因?yàn)槲茨馨l(fā)揮自身的基因優(yōu)勢(shì)。

　　第三個(gè)圓：行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

　　我們簡(jiǎn)稱(chēng)之為“可做的”。如果說(shuō)前兩個(gè)圓是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，這個(gè)圓就是從外部出發(fā)，考慮行業(yè)的走向和成長(zhǎng)空間。

　　上世紀(jì)90年代中期，BP機(jī)生產(chǎn)企業(yè)如日中天，但由于手機(jī)技術(shù)的出現(xiàn)，最終整個(gè)BP機(jī)行業(yè)都消亡了，只有少數(shù)廠家轉(zhuǎn)型成功才得以繼續(xù)生存。

　　這就是說(shuō)，除了自己“想做的”、“能做的”，還要看未來(lái)環(huán)境允許不允許、可做不可做。
　　營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略要有前瞻性和提前量，這和人們炒股、炒樓是一個(gè)道理，當(dāng)“傻子都賺錢(qián)”時(shí)你進(jìn)入，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“自己成了傻子”。

　　綜上所述，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三個(gè)圓匯聚、重疊的部分，這部分很小，但這才真是企業(yè)所需要的，我們稱(chēng)之為“該做的”。