縱觀中國企業(yè)30多年的發(fā)展,中國企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了兩個(gè)階段,即初級(jí)階段的機(jī)會(huì)導(dǎo)向,到發(fā)展階段的升級(jí)導(dǎo)向。到了現(xiàn)在,大部分強(qiáng)勢的企業(yè)已經(jīng)走到了十字路口,進(jìn)入成熟階段。比如:啤酒業(yè)、飲料業(yè)、家電業(yè)、手機(jī)業(yè)、電腦業(yè)、服裝業(yè)等行業(yè)。

　　在每個(gè)階段,企業(yè)所要解決的問題和變革都是不一樣的,進(jìn)入成熟階段,企業(yè)就會(huì)面對(duì)二次創(chuàng)業(yè)的問題,我們從以下五個(gè)方面來進(jìn)行分析:

　　機(jī)會(huì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略模式不再適用于成熟階段,而必須進(jìn)行戰(zhàn)略性的二次創(chuàng)業(yè)

　　初級(jí)階段,戰(zhàn)略就是尋找市場機(jī)會(huì),尋找到市場空白點(diǎn)。

　　尋找機(jī)會(huì)其實(shí)是戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作,但初級(jí)階段企業(yè)沒有必要制定規(guī)范的戰(zhàn)略,企業(yè)的核心目標(biāo)是求得生存,戰(zhàn)術(shù)性動(dòng)作就是戰(zhàn)略。

　　90年代中國家電的突然爆發(fā),飲料、電腦、保健品、服裝、牛奶的爆發(fā)等等,可以說,當(dāng)今中國各行各業(yè)數(shù)得出來的大品牌(后發(fā)的行業(yè)除外),幾乎都是在90年代奠定其江湖地位的,它們又都是采取機(jī)會(huì)導(dǎo)向的戰(zhàn)術(shù)性戰(zhàn)略完成原始積累的。

　　發(fā)展階段,企業(yè)是在機(jī)會(huì)導(dǎo)向之下,通過擴(kuò)張和發(fā)展,把機(jī)會(huì)無限擴(kuò)大。此時(shí),企業(yè)所有工作都圍繞如何使企業(yè)快速擴(kuò)張壯大來展開。

　　初級(jí)階段和發(fā)展階段,雖然企業(yè)和幾十甚至成百上千家企業(yè)競爭,但是,這些參與競爭的企業(yè)本身實(shí)力并不強(qiáng),大家是“矮子和矮子比高”,大家都差不多,壓力自然也不夠大;另外,由于市場仍然處在爆發(fā)性的增長階段,所以大部分企業(yè)只需要去爭搶市場自然增長的份額,不用去爭搶對(duì)手的份額,企業(yè)也能夠快速增長。

　　到了成熟階段,成熟市場的競爭規(guī)則已經(jīng)改變,市場機(jī)會(huì)在逐漸減少,那種爆炸式的行業(yè)增長已經(jīng)比較少見,對(duì)手越來越強(qiáng)大,企業(yè)依靠簡單的尋找機(jī)會(huì)或市場升級(jí)手段,已經(jīng)不能適應(yīng)成熟市場的競爭。

　　企業(yè)進(jìn)入了正面決戰(zhàn)階段,要在決戰(zhàn)中取得好的座次,企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略,解決企業(yè)“ 我是誰？”、“ 我現(xiàn)在在哪？”、“ 我要到何處去？”這三個(gè)問題,并尋找到自己的核心競爭力和差異點(diǎn),與對(duì)手展開戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在此特別要注意的是,成熟階段的競爭,已不再是一招一式的競爭,也不是一城一池的得失,而是企業(yè)的整體競爭甚至整個(gè)價(jià)值鏈的群體競爭。

　　我們來看娃哈哈的發(fā)展軌跡,去體會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)階段。最早期,娃哈哈從“兒童營養(yǎng)液”起家,轉(zhuǎn)而開始做“兒童果奶”,一炮走紅,這兩招都是漂亮的尋找機(jī)會(huì)的招術(shù);其后,娃哈哈憑借“適度超前、跟進(jìn)第一”的策略,自己不創(chuàng)新,而依靠強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò),跟進(jìn)對(duì)手的創(chuàng)新,從純凈水、八寶粥到龍井茶,到最近的激活,不斷地進(jìn)行產(chǎn)品更新?lián)Q代,規(guī)模迅速擴(kuò)大,成為飲料生產(chǎn)總量超過中國可口可樂的最大的中國飲料企業(yè);再后來,娃哈哈制定“ 全飲料公司”的戰(zhàn)略,與達(dá)能合資,建立聯(lián)銷體,在中國市場上展開了與兩樂、統(tǒng)一和康師傅的全面決戰(zhàn)。

　　娃哈哈的發(fā)展道路,就是典型的“機(jī)會(huì)——升級(jí)——戰(zhàn)略”的“三步走發(fā)展路徑”,其他很多中國企業(yè)也與娃哈哈一樣,走的是類似的發(fā)展路線。