創(chuàng)業(yè)型營銷團隊：“新陳代謝” 陣痛

北京華致通酒行是一家電子商務公司，公司由總經理石總創(chuàng)立，近年，隨著白酒電商業(yè)務的不斷升溫，公司在京城乃至全國都小有名氣。
然而，天有不測風云，就是這樣一家被業(yè)內人士普遍看好的白酒電商希望之星，卻遭遇了“內訌”。
一天，當石總像往常一樣來到公司之后，眼前的一切令他震驚：公司已經放假兩個星期了，發(fā)號施令的是公司的營銷副總李東和研發(fā)總監(jiān)趙林。
接到石總的電話后。兩位高管并不諱言這是自己所為，并向石總提出自己的要求，公司的另外一位合伙人樊穎必須從公司退出，剩下3位合伙人成立新的公司，否則大家就分道揚鑣。
這顯然是石總所無法接受的，樊穎是自己創(chuàng)業(yè)時的左膀右臂。華致通酒行創(chuàng)立之初，并無業(yè)務來源，這時，合伙人樊穎發(fā)揮了重要的作用。她利用自己的人脈關系幫助華致通拓展了部分特通渠道，而公司正是借此賺到了第一桶金。
盡管隨著公司規(guī)模的擴大，實現(xiàn)了線上、線下同步發(fā)展，流通渠道成為公司的主流渠道，但鑒于樊穎本人屬于創(chuàng)業(yè)元老，石總對她還是相當器重。
因此，當李東和趙林提出讓樊穎從公司退出，這顯然是石總所無法接受的。最終，李東和趙林負氣出走。
兩人的出走，對公司影響甚大，一方面，部分原本忠誠度很高的經銷商“倒戈”，部分大客戶也出現(xiàn)了流失。另一方面，公司自有品牌產品研發(fā)、引進趨于停滯。
面對這樣一副爛攤子，石總顯得一籌莫展。憤怒、傷心、悔恨等多種情緒交織在一起，石總只能獨自品咂。
是什么使一家業(yè)務原本蒸蒸日上的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最終出現(xiàn)了“內訌”，良好的發(fā)展勢頭戛然而止？誰是華致通幕后的殺手？這還要從頭說起。
  
創(chuàng)業(yè)之路
2000年之后，中國白酒行業(yè)經歷了多次整合，白酒企業(yè)渠道和營銷模式也不斷變化。
石總選擇了電子商務與傳統(tǒng)的白酒、紅酒行業(yè)相結合的路徑。他認為，從長遠來看，酒類電子商務必定會在現(xiàn)有的渠道結構中占據一席之地。后來的事實印證了他的判斷。
2003年，石總與其合作伙伴樊穎出資400萬元進行創(chuàng)業(yè)，其中石總出資360萬元，占據90%的股份；樊穎出資40萬元，占據10%的股份。
公司創(chuàng)立之初，依靠樊穎的特通渠道資源，公司發(fā)展態(tài)勢良好。然而，石總清醒地意識到，單純依靠樊穎的人脈資源，公司是無法做大的，真正能支撐公司未來發(fā)展的，還是流通渠道和大眾消費群體，但現(xiàn)有的人才卻不足以支撐公司的盈利模式的轉型。
到哪里去延攬人才呢？石總想到了其大學同學李東和趙林，李東曾經在某3C類電商平臺工作過，對電子商務有著深入了解，趙林則在某白酒企業(yè)工作多年，對白酒產品和營銷有著深入了解，石總將他們請來，并任命趙林做公司的營銷總監(jiān)，趙林擔任公司的產品和品牌經理。
這兩人到達公司之后，公司的面貌果然大有提升。在李東的指導下，公司變身一家專業(yè)的酒水網絡銷售平臺，為消費者提供了一種全新而便利的購酒渠道和選擇的同時，對傳統(tǒng)的酒類銷售渠道以及整個酒類產業(yè)鏈也帶來沖擊。
依靠全新的商業(yè)模式，華致通的銷售收入很快就超過了億元，原有特通渠道帶來的銷量占總體銷量的比重越來越低。華致通由此完成了商業(yè)模式的嬗變。
趙林則發(fā)揮了他在產品運作方面的特長，他到來之后不斷拓展產品線與品類，截至2011年年底，公司已經與國內20多家知名白酒企業(yè)確立了緊密型合作關系，并擁有來自法國、意大利、澳大利亞、加拿大等國的700多個葡萄酒品種，能夠滿足客戶個性鮮明的差異化需求。
在兩人的幫助之下，公司終于走上了正軌，并躋身十大白酒電商公司之列。為了表示感謝，石總打算出讓部分股份給兩個人，從根本上留住兩人的心。盡管樊穎有些不悅，但還是拗不過石總，兩人各出讓部分股份（李東和趙林是技術入股）。
最終，公司資產為1億元，其中石總持股51%，李東和趙林各持股20%，樊穎持股9%。同時，為了進一步激勵幾位高管，石總決定拿出總股本的15%作為期權（四人原有股份平均稀釋），對公司的核心員工和突出貢獻者進行獎勵，期權的行權期為5年。
就這樣，一個高度互補的營銷團隊已經成型。
“魔鬼組合”分崩離析
就在公司步入高歌猛進的發(fā)展階段之后，公司股東之間的矛盾卻爆發(fā)了，且愈演愈烈。
首先，石總要求李東和趙林全身心投入公司的建設之中，帶頭遵守公司的制度，然而，三位股東卻都面臨一個問題：他們既是公司的股東，又是公司的員工，這種特殊身份使他們對公司的一些制度視而不見，這令石總十分不滿。
其次，股東之間產生裂痕。原本樊穎就對李東和趙林心存不滿，這也難怪，畢竟作為樊穎，在創(chuàng)業(yè)之初，投資了40萬元，這可是真金白銀，而當李東和趙林到來之后，憑空就擁有了股份，而這是以自己的股份被稀釋為代價的。于是，樊穎的工作積極性大打折扣，很多事情能拖就拖，這令李東和趙林對她心生不滿，最終導致雙方的矛盾激化。
要知道，雖然從占有的股份上來看，樊穎持有的股份不如李東和趙林多，但她也有自己的優(yōu)勢——她是負責整個公司財務工作的。作為財務總監(jiān)，她不斷削減營銷部門的費用，這令營銷總監(jiān)李東苦不堪言。
于是，李東和趙林對樊穎的不滿情緒有增無減。其實，石總作為掌舵人，當然對雙方的矛盾心知肚明，不過他作為公司的一把手，當然要做到不偏不倚，既要安撫李東和趙林，也不能不考慮樊穎的意見，畢竟，在公司的發(fā)展初期，樊穎是公司的“股肱之臣”，曾經做過重大貢獻。如果自己冷落了她，以后其他老員工會怎么看自己？
然而，石峰的“平衡術”并沒有令股東們滿意。經過多次溝通，石總還是很難說服李東和趙林，最終出現(xiàn)了文章開頭的一幕。
　
創(chuàng)業(yè)型團隊應當如何治理
實際上，很多創(chuàng)業(yè)團隊都要面對類似的問題——創(chuàng)業(yè)型組織的公司治理問題。由于內部和外部環(huán)境都處于高度的不確定性之中，因此，合伙人變更或者股權更替很可能影響公司的發(fā)展。例如，雷士照明前董事長吳長江就曾面臨過兩位公司合伙人聯(lián)合逼宮的事件。
華致通公司的案例正是許多公司的一個縮影，李東和趙林等人的到來，昭示著公司處于在商業(yè)模式上由機會主義向依靠商業(yè)模式演進，在人力資源戰(zhàn)略上由依靠個人資源向整體創(chuàng)新演進，在團隊上從依靠初期的合伙人向“職業(yè)經理人＋團隊”演進的營銷戰(zhàn)略變革機遇期。
這一過程中，股東的變更或者股權的此消彼長成為常態(tài)。這常常導致團隊沖突，危機頻發(fā)，其中一個重要的原因就是公司的治理結構沒有隨著公司規(guī)模和營銷模式的變化進行相應的變革。
實際上，當李東和趙林來到公司之后，樊穎的重要性已經大為降低，如果她不能勝任財務工作的話，其能力已經不適應公司發(fā)展的要求。此時，石總應當當機立斷，通過買斷股份的方式，以柔和的方式請樊穎退出公司，這既可以避免日后的股份之爭，也不會造成股東反目成仇的局面。
創(chuàng)業(yè)型團隊應當在什么情況下考慮優(yōu)化治理結構呢？
1. 當公司商業(yè)模式出現(xiàn)重大調整。
通常，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都要經歷一個重大的變革過程——從依靠機會獲取業(yè)績變?yōu)橐揽可虡I(yè)模式獲取利潤。這一過程必然會導致原有的創(chuàng)業(yè)元老原來退出抑或退居次要地位，核心員工持有的股份也應該相應的調整。
2. 企業(yè)所在的產業(yè)或旗下產品發(fā)生重大變化。
隨著規(guī)模的擴大，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)通常會嘗試多個行業(yè)，或者實施多元化戰(zhàn)略——嘗試進入不同的行業(yè)，并最終將發(fā)展較好的業(yè)務板塊作為主業(yè)。如果在企業(yè)規(guī)模增長過程中，其業(yè)務范圍相對穩(wěn)定，那么公司治理結構就沒有大規(guī)模調整的必要，而如果企業(yè)經營范圍或者主業(yè)發(fā)生了變化，公司的治理結構就應當相應發(fā)生改變或調整。
3. 公司業(yè)務出現(xiàn)大規(guī)模增長或衰退時。
通常，企業(yè)會保持一個相對穩(wěn)健的發(fā)展速度，但很多情況下也可能會出現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展速度（通常為兩位數(shù)以上），這時，會有一些新的骨干脫穎而出，這時公司就必須給其一定的股權作為激勵。同樣，處于下滑階段的企業(yè)很可能導致原有股東或核心員工的流逝，為了力挽狂瀾，這類公司也會提拔一些員工，以激勵低落的士氣，這時企業(yè)的治理結構也應當發(fā)生相應的改變。那么，當上述情況出現(xiàn)時，企業(yè)又應當如何調整組織結構呢？

“陣痛”如何避免
華致通公司失敗的案例告訴我們：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在營銷能力演進的過程之中，應當適時調整治理結構，并建立核心成員或股東的進入與退出機制。
1．建立股東的進入與退出機制。人力資源戰(zhàn)略有四大機制，分別是牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。筆者在管理咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，盡管中國企業(yè)運用前三個機制的比較多，但鑒于中國特殊的國情與文化，企業(yè)實際建立競爭尤其是淘汰機制的比較少，在企業(yè)中層尚且如此，更遑論股東了。比如在華致通公司的案例中。如果樊穎不是被“勸說”，而是通過一個合理的退出機制退出，那么，日后股東之間的反目成仇完全可以避免，企業(yè)的營銷資源也不至于元氣大傷。
2．應當建立“逆向溝通”機制，通常，在企業(yè)當中，從上到下的溝通機制比較順暢，而逆向溝通通常不是很順暢，這是因為，中國企業(yè)在管理方式上，通常強調下級對上級或者弱勢的一方對強勢一方的服從，這就導致，“逆向溝通”的不暢，領導總是最后一個知道壞消息的人，最終導致公司本“不該發(fā)生的事情”成為現(xiàn)實。
總之，創(chuàng)業(yè)型營銷團隊從創(chuàng)立之初就應當考慮企業(yè)治理機制，根據其核心業(yè)務的發(fā)展和變化，持續(xù)評估團隊勝任能力，建立股東的退出和進入機制，根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)績增長以及業(yè)務范圍的變化最終確定企業(yè)治理機制，在這一過程當中，溝通顯得至關重要。