多年的企業管理咨詢發現，企業按照由小到大、由弱到強的發展歷程，展現出來的管理水平和所處的階段可以大致劃分為六個階段。在每一階段企業會有不同的關注焦點，也會產生相應短板。這種短板的突破又很大程度上取決兩點：一是企業經營者自身修為的突破，一是企業在管理實務上的突破。

　　階段一：無管理階段。

　　企業的焦點完全在經營上。研發出了市場對路的產品，卻面臨銷售的問題；或者有好的產品或創意，卻打不開市場。

　　創業期的企業，大多表現在這個階段。面對市場機會的招手，企業經營者一方面需要賺取足夠的利潤來積累資本，一方面又要面對其他同業的競爭。擁有優秀銷售人員和銷售手段的企業能夠脫穎而出，賺取第一桶金。但經營企業，經營一個商業性的組織差別就在于要把整個價值的創造流程固化下來并能健康持續的運作下去。靠銷售，只能解決交易問題，解決不了市場問題，企業需要系統化的營銷解決思路。營銷而不是銷售，是客戶導向而不是自身的利潤最大化。所謂，將欲取之必先與之，說的就是這個道理。客戶是企業的衣食父母，只有把客戶孝敬好了，客戶才會給我們更好的養育。只有像對待自己親人一樣的對待客戶，為客戶多想想，為客戶多做一些，給客戶他們想要的價值，始終的堅持下去，企業的價值創造才能夠固化下來并持續的運作。誠信經營，重視信譽。當經營者具有善惡感，誠信做事，承擔一個企業公民的基本義務時，企業就能在這個階段中生存下來。

　　無管理階段的企業，雖可以依靠誠信、系統的營銷解決思路解決生存危機，但要發展，就必須建立起基礎管理。

　　A企業是一家典型的此階段企業。企業有十多年的歷史，在某市從事家具零售業務。企業的核心團隊主要是老板家族人員：老板負責公司整體經營，老板娘管財務，老板的侄兒負責采購，老板的堂弟負責物流，老板的外甥負責倉庫，老板的姐夫負責售后，老板姐姐負責統計和工資核算。企業基本上沒有什么管理制度，家族成員一個人盯著一塊，依靠人盯人來管理。企業創業以來一直都比較穩定，該老板的一站式解決創意適應了市場的需求，十多年來的專注經營積攢了一批穩定的客戶，從老板家鄉的中專、技校等招聘過來并持續培養的年輕人組成了忠誠的銷售團隊。然而，該企業的老板卻對自己的現狀十分的不滿，他說：做了十幾年的建材，剛開始是只有一個小型銷售店，現在只不過是一個中型的家具超市外加一個小型的銷售店，發展太慢了。

　　國內眾多的小型企業基本上都是處于無管理階段的企業。企業的經營者雖然具備敏銳的商業意識，有膽量，勤勞，敢于拼搏，被生活所逼進入了創業的大軍。依靠對客戶的誠信，家族的同心協力，使企業生存下來并獲得穩定的發展。但也正是由于沒有什么制度性的管理，更確切的說是沒有建立起系統的基礎管理，導致企業在生存下來后難以持續成長。

　　筆者被該企業邀請做診斷時，發現該企業已經是危機四伏。年輕的銷售團隊對企業多年來成長緩慢表示了不滿，骨干人員更由于經營環境不好造成的收入降低而產生了離開企業的念頭；家族成員長期占據各個核心崗位，使得家族成員養成了驕傲和無紀律的習慣，帶來了企業紀律的渙散，并形成了家族與非家族員工間的對立和沖突；老板想法多，管理上隨意性大，變化多，員工無所是從，企業高層和基層在想法和思路上差異較大，企業的向心力低下；企業沒有一套標準化、流程化、制度化的規范化的操作，使得經營的細節上問題眾多，帶來客戶的不滿，并形成了客戶的嚴重流失。

　　當A企業的老板得知自己公司問題的嚴重時，留下了眼淚。十多年的創業，該老板和其家族成員付出了外人想象不到的艱辛和勤奮，承擔了巨大的風險和養育員工的責任。誠信對待客戶，對于企業經營者來說，是能夠獲得生存的保障；創業不易，守業更難，難就難在建立起規范化的管理；對于國內諸多沒有讀過大學，沒有大企業工作經驗的小企業老板來說，規范化的基礎管理是他們必須要邁過去的一道坎。當企業瞄準了基礎管理這個問題，也就有機會進入到下一階段。

　　階段二：基礎管理階段。

　　正如A企業的案例所講，當企業初步解決了研發、銷售等問題，業務規模日漸擴大，人員日漸增多，企業原有的管理團隊的經營管理水平將面臨挑戰。企業會被日漸增多的漏洞和細小的問題所困擾，管理團隊頻于救火。經營上雖有錢賺，但是內部管理粗放，越來越滿足不了客戶要求的提升。

　　這一階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是企業經營者的焦點。企業經營者如果不能夠建立起完備的基礎管理體系，企業不僅會忙于救火，還會產生員工的不穩定，并可能使企業的成長停頓。當企業的成長陷入停頓時，如果企業經營者畏懼變革，縮手縮腳，企業將真正的陷入危難；而只有當企業經營者認識到，唯有下定決心，排除萬難，建立起系統的基礎管理體系后，企業方能突破基礎管理瓶頸，進入新一輪的增長。

　　B企業是一家典型的此階段企業。該企業有十多年的歷史，從事連鎖藥店，目前在南方某市有五十幾家藥店。老板夫婦有豐富的行業人脈，老板任董事長，負責外部關系處理；老板娘任總經理，負責內部的經營；企業核心管理團隊基本上都是職業化的精英員工，均在知名企業有過多年的經驗；該企業近年來聘請過多家咨詢公司作輔導，建立了清晰的組織架構、崗位規范，有系統的計劃管理、會議管理、辦公規范、操作流程、操作標準、行政獎懲，有先進的ERP系統來實施網絡化管理，有完善的績效管理體系和人才培養體系，有專業的財務管理，有一整套的管理制度。

　　筆者被該企業邀請做咨詢時，老板夫婦困惑的說：請了幾家咨詢公司，都不滿意，做了輔導后企業整體上仍是微利，幾家店更是長期虧損，真的不知道是哪里出了問題。

　　B企業代表了不少國內中型企業。老板有魄力，善于學習，心態開放，通過大膽引入外腦和聘請職業化的員工，開服了種種困難，使得企業建立起了規范化的基礎管理體系。可是，經營結果仍不理想。老板想不通，最終把問題歸結為咨詢公司不好。

　　做了診斷后，得到的結論是：該行業發展環境惡劣，整體處于微利經營；行業巨頭近年來在加大兼并和擴張，中型企業生存越來越難；該企業現有的商業模式并不具備競爭優勢，必須建立起創新性的商業模式，并進行戰略上的規劃。

　　事實上，對于國內眾多的中型企業來說，要想和行業領先企業在方方面面進行競爭是不現實的。要想在惡劣的環境中生存下來，必須進行專業化的經營，集中力量，走出一套具創新意義的特色經營之路：需要從產業上謀勢，找準著力點，進行資源的優化和重組；需要在優質的市場和客戶資源上謀求商品和服務的系統解決創新；需要對管理體系進行變革和重構，以服務好商業模式的創新。

　　后來，B企業在咨詢顧問的輔導下，經過戰略規劃，商業模式的重構，管理體系的再造，逐步擺脫了原有的紅海競爭。企業老板說：企業現有的管理體系，思路更加清晰，發展定位更加明確，格局上更加協同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑與未來的系統思考。

　　目前，很多中型企業的基礎管理體系在設計上，往往缺乏依據自身實際的特色性，這種特色性就是商業模式。企業的基礎管理體系說到底，就是服務于企業的商業模式。

　　很多中小型企業，不是沒有自己的商業模式，而是沒有去很好的回顧總結。但基礎管理體系究竟指的是什么？企業有基礎管理，但成不成體系？有基礎管理，但基礎管理體系究竟有多好？

　　基礎管理體系，就是企業日常管理的標準化、規范化、流程化、制度化、體系化。如果說管理活動的基礎部分像人的身體，那么戰略就是指明人行動的思想。身體強壯，處于健康狀態，你才可能走的遠、走的久，實現你的目標。一般說來，基礎管理體系主要包括以下九個方面的內容：組織管理；計劃管理；流程管理；制度管理；營運管理；獎懲管理；文化管理；財務管理；人力資源管理等九個方面，對于規范運作的企業缺一不可。

　　階段三：戰略管理階段。

　　當企業的基礎管理體系得到了一定的解決時，企業通過成長，將具有一定的規模，成為行業里不可忽視的一份子，這時候將面對著公司發展方向的選擇。行業里的風水草動，都會對企業的經營產生影響，企業的戰略管理被提高上了日程。

　　企業經過了前二個階段的積累，有自身的競爭優勢，有一群可以依賴的人才，專業化的經營也初具規模，管理上也上了軌道，企業面臨著總結過去，系統梳理，繼往開來的戰略轉型。

　　這一時期，企業有一定的社會知名度，企業經營者也漸漸被套上光環。光環越大，越容易成為媒體關注的焦點，稍有問題，就會被媒體過度放大，為企業帶來負擔。企業經營者唯有淡泊名聲，遠離虛名的追逐，潛心打造自己的企業，才能夠不為外在的誘惑所吸引，帶領企業實現突破。

　　戰略管理階段的企業，為什么一定要轉型？就像小孩子慢慢長大，成為一個成年人，他所面對的環境、人員，以及自身的責任，都發生了變化，他的行事方式、思維方式、目標也都必須發生變化。如果一個成年人，仍然像小孩子一樣去思想和行動，導致的將是自身的不適應以及對未來發展的迷失。

　　C企業是珠三角某市的一家日用制品企業，成立于九十年代中期，經過十幾年的發展，年銷售額超過了5億元，員工也將近1000人，并形成了上千個客戶、多個生產基地的運作。企業通過了ISO90001:2000質量管理體系，產品也獲得了廣東省著名商標，受下游需求旺盛的影響，產品供不應求。然而，該企業的老板卻很不滿意，一方面公司的內部運作總是不順暢，另一方面企業自身的增長也比較平緩，甚至陷入了停滯。

　　經過診斷后，發現：該企業在市場上缺少規劃，在客戶沒有取舍，只要是愿意銷售的就給予代理或經銷，導致營銷資源在很多小客戶身上浪費，而在各家大型客戶的占比上卻并不高，客戶的分散導致訂單數量過多，而訂單的規模性卻不大；在產品線上缺少規劃，沒有主推產品，高價值產品基本上沒有要求推介，銷售部門主要是在銷售價值低但銷量大的產品，導致公司的盈利水平并不高；在技術上缺乏規劃，導致現有的技術與行業的其他競爭對手同質，企業只能靠成本去競爭，走中低端路線，而行業客戶長期關心的技術問題一直沒有解決；在產能上缺少規劃，雖然建立了多個基地，但在基地的產能規模、基地的市場配套、基地的管理上并沒有進行科學的計劃，導致多個基地并沒有帶來充足的產能；采購上缺少規劃，企業的大宗原材料市場波動大，而且也沒有進行戰略采購、供應商年度談判、期貨等常用策略去規避；企業在人力資源上缺乏規劃，導致新基地建成后，所需要的核心人員卻沒有著落；企業在財務上缺乏規劃，導致經常在旺季時，企業存在較大的資金缺口，企業還有較大比例的應收賬款；企業在信息系統上缺乏規劃，導致連續引進了二個低端價位的ERP系統，都以失敗而告終。

　　C企業的案例比較具有典型型，國內諸多規模在幾個億的制造型企業大多都有這方面的表現。

　　后來，C企業在咨詢顧問的幫助下，進行了科學的戰略規劃，進行了品牌與營銷的提升、組織與人力資源的變革，建立了戰略執行的管理體系，走上了面向未來、以核心能力的構建為核心的管理階段。

　　在戰略管理階段，企業進行戰略轉型時，進行核心競爭力構建時，必須深入思考企業的戰略導向問題。

　　一般說來，按照企業價值創造的擅長點不同，主要分為五種價值導向：產品領先型、成本領先型、客戶親密型、資源整合型、系統能力型。

　　產品領先型企業，高度重視研發、技術，追求產品具有極佳的性能，對產品技術要求高的行業領先企業多采用這種導向。

　　成本領先型企業，非常注重成本管控，國內比較普遍，企業認為成本優勢是自己的核心競爭優勢，在市場技術同質化或差異不大的行業領先企業多采用這種導向。

　　客戶親密型企業，非常重視品牌和營銷，認為贏得客戶的親密和忠誠是企業能夠持續成功的關鍵。企業不僅重視成本，更重視營銷與品牌的建設。對于行業里品牌眾多的日常消費品企業，領先企業多為客戶親密度型企業。

　　資源整合型企業，非常重視產業鏈的打造，認為能否形成產業鏈的一體化是能否形成競爭優勢的關鍵。企業依托資本，進行行業稀缺資源的占有，并打造產業鏈。在資源性行業，領先企業多為資源整合型。

　　系統能力型企業，就是在產品技術、成本管理、品牌營銷、資源整合這四個方面都表現優異，構建了綜合的系統競爭能力。

　　當企業處于戰略管理階段時，企業經營者必須思考這個問題：什么是企業的核心競爭能力？企業究竟在中期內要以何種導向形成自己的競爭優勢？

　　階段四：職業化管理階段

　　當企業明確未來的戰略方向，經過探索和堅持，通過組織重組、業務流程再造、人才的培養與績效管理系統的加強、激勵機制特別是分配機制的完善，整個組織思想觀念的轉變，將慢慢的走向職業化與專業化的經營。

　　這一階段，企業家的財富越來越多，由于企業前景的看好，越來越多的人才加入，職業化的團隊越來越成熟。親情不再是有效維系企業家和人才的依靠，利益的分配成了關鍵問題。企業家唯有建立命運相依，利益共存的分配機制，才能夠使決定企業戰略轉型成敗的人才為企業所用。

　　財散人聚，財聚人散，當企業家憑借自己的胸懷為職業化團隊打造一個穩固的平臺---從硬件(資金、資源)，到軟件(管理、機制)，當這個發展平臺真正的建立起來以后，企業將擁有自主新陳代謝的能力，并迎向企業管理的成熟。

　　所謂企業的職業化，一是企業的經營者不再是企業所有者，而是由所有者委托職業化團隊來經營；二是，企業將按照市場價值規律來運作，由職業化的員工去進行專業化的操作。

 

　　職業化階段，企業最需要做的就是內部機制的完善和管理體系的升級。管理體系的升級，主要包括以下幾個內容：法人治理結構的完善，強有力的監督制衡機制，成熟化的職業經理人隊伍，能夠被企業員工共同接受的企業文化，完善的制度管理體系。

　　D企業是珠三角一家生產化工用品的制造型企業。企業董事長經過十多年的艱苦創業，把企業做到了十個億左右的規模、建立了以客戶親密度為導向、戰略清晰、較為完善的制度管理時，卻因一次車禍去世，企業的老板娘成了新的董事長。新董事長對企業不熟悉，只好完全委托職業經理人經營。

　　該企業的高層設置本來只有集團總裁、集團總經理兩個職位，新董事長到位后，即從外部空降了一位副總裁，并把原有的高層設置改為總裁，經營副總裁、管理副總裁，實現了一個三角形的搭配。新的管理副總裁，為了建立起自己的作用，先后從外部招募了一大批理念先進、著名企業出來的管理人才，進行了大規模的空降。新的人才就位后，帶來了先進的思想、先進的管理，然而卻和企業原有的經營管理人才出現了理念上的沖突。

　　新人才重視思想創新，喜歡大投入，喜歡搞文化運動，講究結果導向，手段較為強勢；而原有人才作風很務實、保守，喜歡精耕細作，比較穩健，比較人性化。由于文化的差異，該企業陷入了新舊人才的沖突和斗爭，新的高層鐵三角因為制衡的設置也陷入了暗地里的斗爭。后來，經過一年多的斗爭，企業高層形成了一個總裁的局面，企業原有的人才大量流失，企業的經營陷入了倒退。

　　D企業的案例，在這個階段的企業比較普遍。企業做大了，老板由于種種原因希望家族退出來，完全有職業經理人團隊來操作。結果，就從外部聘請了知名的人才，進行大規模的空降，結果由于文化沖突，而造成了損失。企業在這個階段，引入外部人才不可避免，但與原有企業文化能夠融合的人才才是企業需要的人才。另一方面，企業自身職業經理人隊伍的成熟與否也是關鍵。D企業職業經理人隊伍間的大規模斗爭，經理人隊伍的不成熟就是很重要的因素。

　　在這個階段，國內的優秀企業華為做的比較好。華為在職業化階段時，不再像戰略管理階段為了統一思想而繼續搞轟轟烈烈的文化運動，而是以任職資格、科學的流程、對事負責制、模板化等推行起了職業化的管理。

　　階段五：文化管理階段。

　　當企業邁過職業化管理階段后，企業的經營管理進入了相對成熟的階段，在行業的方方面面，企業都充滿競爭力。企業規模龐大，實力雄厚，依靠戰略、制度、人才團隊、機制等方方面面的建設，組織的領先地位較為穩固。然而，這一時期，企業文化的建設卻成了最大的課題。原有的企業文化帶來了今天的成功，然而隨著企業的發展壯大，出現了許多新文化和亞文化，甚至會出現諸多和企業主流文化背道而馳的文化。企業的經營哲學不斷遭受挑戰，也不段的遭受腐蝕。是百家爭鳴，還是獨尊儒家？這個時候，需要的是寬嚴相濟。對于核心的原則，不可觸犯；同時，保持核心原則之外適當的寬松，正如《追求卓越》一書中推崇的寬嚴相濟。

　　文化管理階段的企業往往是社會的關注焦點，企業家更是處于眾星捧月的地位。這個時候，對于企業家來說，名利雙全，權也伸手可及。然而這個時候，企業家往往舉足輕重，稍有不慎，就會對社會政治造成影響。這種影響，帶來的結果往往是對企業風險極大的。它會造成一種在不擅長的領域進行一場必然失敗的紛爭。所以，這個階段的企業領導人，必須突破戒盈關，自我敢于截斷通往權力的路，方能夠永遠保持不圓滿的境界。

　　人們常說：小企業看老板，中企業看管理，大企業看文化。文化是企業的經營哲學，是企業家使命、遠景、價值觀經歷歲月磨礪后的濃縮，是企業的智慧結晶，是企業核心競爭力的基因。放眼國內，真正達到依靠文化來管理階段的企業是鳳毛麟角。華為、美的正屬于這個階段，企業擁有獨特而持久的企業文化，企業家知道遠離政治，用文化來統治龐大的商業帝國。

　　階段六：創新管理階段

　　企業在方方面面都臻于完善，能夠依靠自己的新陳代謝來生生不息，能夠把一些信念和核心原則不斷的實踐，能夠依靠企業的夢想為社會和大眾帶去福利，是接近與道的境界。

　　企業需要的是，不斷的去居安思危，明白基業長青是種夢想和追求，死亡總會到來。企業只有不斷的去超越過去，跳過過去的死亡，獲得新生。變革和創新是組織永葆活力的源泉，即使世界上最優秀的企業一樣也需要不斷的在這條路上修煉。這種企業，是IBM、GE等級別的企業，這類企業不僅僅在某個國家取得成功，更是在全球取得成功。企業家的事業不再是某個企業的事業，而是人類的事業，社會大眾的事業。企業也因為其取得成功的區域跨越多個國家和區域，而能夠保持不會被各國政治所影響，做到真正的不敗。或者說是有保障的基業長青。

　　特別說明

　　企業管理的六階段，是筆者根據長期的觀察和研究而得出的，通過管理實務來劃分企業的管理水平。企業規模的劃分，并不是針對某個行業來說，而是一種形象的比喻，方便大家形而上學。企業管理六階段論的意義企業經營者大多會關注“做大、做強、做久”，六階段就是企業一個企業成長的方向。階段一和階段二，企業的核心任務是做大，成為規模企業；階段三和階段四，企業的核心任務是做強，成為效益企業；階段五和階段六，企業的核心任務是做久，成為基業長青企業。

　　定位決定生存，格局影響未來。對于企業經營者來說，如果沒有認清自己所處的階段，定位錯誤，將影響到自己的生存。如果沒有基于未來而努力，將喪失發展機遇。找到所處的管理階段，找到管理實務突破的路徑和思路，是企業管理突圍的關鍵。