提要：　任何獨創的、得以成功的機制或模式都有正反兩個方面，關鍵在于企業能否有清晰的頭腦去不斷修正或更新企業的經驗機制或模式。加多寶憑借著強勢的銷售控制力和精細化的市場運作，促成了王老吉的高速增長。但隨著市場規模的急劇擴大，王老吉將主要精力過度集中于市場的擴張，而對企業核心利益鏈擴張的關注明顯不足，如在基層銷售人員的培養和管理力度的提升上明顯跟不上企業高速發展的需求。這使得加多寶的銷售市場在經歷了高速增長后，開始呈現出銷量日益萎縮、發展后勁不足、內部隱患層出不窮的疲態。

老吉憑借一個單品成為了涼茶行業一枝獨秀，僅僅用了八年的時間就創下了單品年銷售過百億的銷量奇跡，締造了國內飲料行業不可復制的營銷神話。這不僅歸功于加多寶公司精確的市場定位和成功的品牌運作，更得益于加多寶公司獨到的市場運作模式和精細化的管理。
　　在銷售實踐上，加多寶集團一反國內飲料企業以營銷商為核心，以流通和現代渠道為主體的運營模式，而是另辟蹊徑以餐飲領域為第一切入點擴寬市場，以企業銷售人員為主導，淡化經銷商的功能，精細化的市場運作。這種市場運作模式是建立在企業標準化的銷售流程管理以及部門強勢的執行力的基礎之上。 這直接體現出多加寶企業內部的管理功力以及市場經營水平，是飲料行業之中的佼佼者。這是王老吉涼茶高歌猛進、高速發展、追隨者只能望其項背的根本所在。

　　但事物總是存在著兩面性。隨著時間的推移和市場的擴張，王老吉成功的因素正在成為推動其走向衰老的原因所在。

　　其實王老吉成功的銷售模式并不是它的獨創，在王老吉身上，我們不難看到當年“三株口服液”、“紅桃K”的影子。當年“三株口服液”當年十倍以上的高速增長到快速的衰落固然有偶然因素，但根本原因在于伴隨著成功的銷售機制產生隱患的急劇放大。

　　其隱患來自于龐大的銷售隊伍所帶來的人員的魚龍混雜，銷售費用的急劇增長。現在這種隱患正在加多寶公司身上得以呈現。如王老吉工資制度的調整和裁員事件，都已造成企業內部的人心不穩，士氣低落，這比銷量回落更為可怕。

　　現在說王老吉已進入衰老期還為時尚早，但王老吉建立起的競爭優勢在逐步喪失，加多寶正在走向自我拯救的關口，這一點是不容置疑的。王老吉該如何讓其競爭優勢得到不間斷的延續呢？這是國內所有一流企業最為關注的命題。

　　涼茶本是嶺南地區傳統飲料，一直流行于我國東南一隅，具有明顯的地域性。2002年加多寶公司接手王老吉產品的市場運作后，淡化了其傳統元素，采用國人偏愛的紅色包裝，以“防上火”為訴求點切入飲料市場，紅罐王老吉一經上市變得得到消費者的熱捧，迅速躥紅于一線城市的飲料市場。但以此建立起來的競爭優勢往往是脆弱的、短暫的。這需要企業在發展歷程中不斷建立起一個個新的優勢，讓并不斷強化這些新優勢，使其逐步上升至更高的境地。從王老吉的發展歷程中，我們可以總結出企業競爭戰略的四重境界：

競爭戰略的四重境界
　　　
　　第一重境界：企業獨有的經營和管控能力

　　企業獨有的經營和管控能力在市場競爭中直接為企業的市場拓展能力、成本控制力和營銷過程的管控能力。

　　企業以獨有的經營和管控能力馳騁疆場，獨領風騷的例子屢見不鮮。娃哈哈以周轉金的制度，通過掌控經銷商來控制渠道，使得娃哈哈保持十多年的高速增長。腦白金專攻禮品市場，近十年那句“送禮就送腦白金”的廣告語高頻率的宣導，直接固化著消費者的心智思維，讓其保持十多年的長久不衰，這也堪稱奇跡。

　　而王老吉對其產品“防上火”的功能訴求點并非王老吉首創。早在十多年前，旺旺公司就推出了“降火氣”的飲料，只因產品推廣的失敗而銷聲匿跡。而王老吉能一炮走紅，其關鍵在于成功的市場應用模式，即以王老吉產品為核心的市場切入點的選擇（餐飲）、鋪市能力、終端的維護能力、促銷能力。正是由于王老吉自身具備了精細化的市場運作能力、強勢的終端控制力（淡化經銷商的功能）、高空廣告投放的能力，才促成了王老吉的高速擴張。加多寶這一獨特的運營模式是其他同行無法復制的，這也是導致涼茶行業難有“老二”出現的原因所在。

　　這些企業成果的模式都是建立在企業特有的市場資源之上的，其他企業難以超越。但以此而建立的優勢往往會造成產品品牌內涵的蒼白和底蘊的不足，從而導致優勢保持周期較短，產品生命力不夠強盛。　　

第二重境界：企業規模化運作帶來的市場效應

　　隨著產品銷量的增加，企業在流通的各個環節中帶來了利益點的增加，使得企業市場推進的勢能成倍加大，這直接導致產品銷量的爆炸性增長。

　　國內快銷品企業大多采用經銷商---分銷商---零售終端的模式。這一模式的一個關鍵節點就是經銷商和分銷商，某種產品只有給經銷商和分銷商帶來足夠的利潤點，才會成為各個流通商大力追捧和主推的對象，成為暢銷產品。為了獲取更大的利益，各個流通環節中的經銷商、分銷商從中推波助瀾所帶來的加速度，導致企業產品銷售呈爆發性增長。這就是國內許多產品銷量能再短期內呈幾何速度增長的主要原因，如當年的伊利、蒙牛。

　　大多數的國內企業追求的終極目標是銷量的高速增長，過多的透支市場資源，必然會導致企業后勁的不足。當年，王老吉上市后，一路高歌猛進，利益的誘惑使王老吉一度成為各地經銷商爭奪的焦點。但是，經銷商對產品的忠誠度是建立在盈利水平上的。產品盈利能力一旦呈現出下降趨勢，就會被經銷商無情的淘汰。當前，王老吉出現的衰落態勢就是在為前期資源的過度透支而買單。　　

　　第三重境界：將企業做成產業

　　將企業做出產業的標志是：企業以自己的產品鏈為核心，逐步形成對上游原材料重要資源的壟斷權和對下游主要銷售渠道的控制權。如伊利、蒙牛等乳品企業加強對國內牧場的控制權，就是搶占上游資源，青島，雪花啤酒企業在各地餐飲企業買斷式經營，就是加強對主要渠道的控制權。企業如果能徹底整合上游資源，控制住下游銷售渠道，就能將企業做成一個產業。

　　王老吉近兩年流年不利，“夏枯草”事件讓王老吉陷入了信任危機，致使2009年王老吉的銷量下滑，使得加多寶集團銷售團隊龐大，消費費用居高不下的隱患得以徹底爆發。這些矛盾的根源都來自于加多寶公司引以為豪的成功運營機制本身。