提要：酒店終端是中高檔白酒消費的主渠道，對于新品牌而言，不做酒店終端，就很難形成消費氛圍，難以啟動整體市場；對于成熟品牌而言，不做酒店終端，就無法抵御競爭品牌的終端突破，不能長治久安。因此，對于很多白酒企業而言，酒店終端的競爭越來越激烈，是營銷的重點加難點。而對于經銷商而言，這意味著巨大的機遇，掌控終端，不但能夠獲得巨大的利潤，而且能夠獲得更多的企業資源和市場運作的主動權，帶動公司的持續發展。

　課前案例：

　　成也酒店　敗也酒店

　　楊總在A市的酒水圈里是出了名的數一數二的大老板，他所代理的白酒品牌、啤酒品牌都是當地的第一品牌，再加上王老吉，就更是如虎添翼。楊總所代理的D品牌白酒占當地白酒總銷量的40%，可全部都是中低價位，利潤十分微薄。在A市，所有A/B類酒店終端的酒水供應權分別被幾家酒水經營大戶買斷，任何一家酒店的酒水供應都只能來自一家供應商，因此，購買酒水供應權的價格自然不菲，導致酒水營銷的成本居高不下。為了增加自身的盈利，楊總引進了另外一個白酒品牌，全部是中高價位的產品，且利潤也非常可觀。滿懷信心的楊總，根據自己多年酒水經營的經驗，將產品進入市場的第一步就選擇了自己的強項--酒店終端。根據廠家的要求，為了達到產品的覆蓋率，楊總在自己買斷的20多家酒店內進行產品陳列展示，擺放X展架等宣傳物料，聘請了促銷員。不僅如此，在別的酒水供應商買斷的酒店，楊總也派出業務員進行洽談，花費了高額的進場費進場銷售，同時開展了有獎陳列展示，擺放了X展架等宣傳物料。就這樣，時間來到了第二年的4月份，楊總要求財務對該產品進行單獨核算，發現投入和產出根本就不成比例，虧了不少錢。楊總找來業內知名的朋友、廠家的相關人員以及自己的業務人員一起來探討，終于發現了問題所在。經過周密的籌劃和準備，楊總改變此前的策略。一、只在自己買斷的酒店終端派駐促銷員，進行產品陳列展示，擺放X展架等宣傳物料，同時給促銷員制定相應的任務量。此外，僅選擇有代表性的2、3家酒店進場銷售，以節省費用開支。二、由于楊總承接的這個產品屬于全國性的強勢品牌，具有深厚的文化底蘊，楊總自己掏錢制作了精美的產品知識宣傳單頁，并要求促銷員每天必須整齊的擺放在餐桌上，以利于消費者發現并拿取觀看。同時在當地的黨刊上刊登軟文廣告，介紹產品知識。然后，在酒店內部進行了重點的氛圍布置，將整個酒店布置成了樣板店，隨處可見產品的宣傳。三、拓寬銷售渠道。建立專職的團購隊伍，開展形式多樣的團購業務。針對尚未進場的酒店，展開煙酒店的鋪市工作，煙酒店的覆蓋率達到了98%以上。就這樣忙碌著又到了4月份，楊總再次要求財務針對該產品進行單獨的財務核算，結果，銷量是上一年的三倍，費用卻大為降低。楊總長長的舒了一口氣，終于盈利了。　　

　　課間分析：

　　把握白酒消費的特質

　　白酒消費不同于其他的產品，它是有非常明顯的特征的。

　　特質一：白酒消費具有“引領性”

　　我這里所說的“引領性”大概有兩層意思。

　　其一、白酒像大多數的產品一樣，需要靠意見領袖來帶動消費。

　　案例：楊承平在負責五糧液某系列酒的市場運營期間，有某縣的一個分銷商劉總，因為他本人和縣委書記的關系很好，有一次劉總請書記吃飯，拿出了這一瓶酒，書記喝完后大為贊賞，說是需要開一個會議，當即就定下了十件酒，要求第二天中午一定送到。自此，該縣的各級領導都喝這一種酒，老百姓送禮也買這種酒。就這樣，一個高端價位的產品，在一個小縣，一年的銷量可達300萬以上。

　　其二、白酒消費需要企業來引領消費者消費。

　　案例： B品牌白酒一直盤踞A地區，用當地老百姓的話說：一個人從生到死就喝B品牌這一種酒！可見當地老百姓對它的忠誠。多年來，C品牌一直想要拿下A地區的市場，于是不斷推出和B品牌相同價位、相同檔次而利潤偏高的產品，不斷的設定市場營銷方案，卻始終未能如愿。經過幾年的摸索和調查研究，去年，C品牌制定了一套與以前完全不同的方案，這一次，C品牌推出了一款酒店供貨價與B品牌主銷產品的價格基本相同，但零售價格比B品牌的主銷產品的價格高20多元的產品，主攻B品牌的薄弱渠道—酒店終端（因為B品牌的主銷產品價格透明，利潤微薄，各級經銷客戶幾乎無利可圖，無力操作酒店終端，各酒店終端主要依靠流通商供貨），直接推動市場的消費升級，短短一年的時間，殺得B品牌節節敗退，一舉功下A地區市場。

　　特質二：白酒消費面子“事”大

　　喝酒喝的不是酒，是感情！根據市場調查研究得知，消費者消費白酒，65%是在社交場合以及朋友聚會助興，是為了滿足介于精神和物質之間的需求，是某種意義上的功能需求。　
專家支招：

　　酒店終端要重質量和有效性

　　酒店終端是中高檔白酒消費的主渠道，對于新品牌而言，不做酒店終端，就很難形成消費氛圍，難以啟動整體市場；對于成熟品牌而言，不做酒店終端，就無法抵御競爭品牌的終端突破，不能長治久安。因此，對于很多白酒企業而言，酒店終端的競爭越來越激烈，是營銷的重點加難點。而對于經銷商而言，這意味著巨大的機遇，掌控終端，不但能夠獲得巨大的利潤，而且能夠獲得更多的企業資源和市場運作的主動權，帶動公司的持續發展。

　　酒店終端操作如何才能提高成功率降低運營風險呢？

　　一、選擇比努力重要：

　　選擇包括兩個方面，其一是指品牌、品種的選擇；其二是指盈利模式的選擇。在品牌選擇上要注意四個方面，①品牌力、②產品力、③價格定位和利潤分配、④建立合理的產品線，以增加對酒店終端的掌控。在盈利模式上，應該結合當地市場的實際情況以及自身的資源，選擇適合自己的盈利模式。

　　下面介紹四種盈利模式：

　　1、核心終端壟斷模式。通過特殊方式(買斷、承包酒店的酒水飲料供貨權)，集中精力與少數有價值的酒店建立緊密合作關系，在酒店終端有較大的話語權，獲得理想的利潤回報。

　　2、區域終端壟斷模式。通過強勢品牌、雄厚的資本以及較強的終端操作能力，掌控著區域市場大部分酒店終端，能夠在短期內完成鋪貨和推廣。

　　3、盤中盤模式。通過核心終端，啟動目標消費群體，營造口碑傳播，等到基本銷售達到拐點，再加強大眾傳播，啟動分銷，占領市場。