人員日常管理增量模型

    關鍵詞：出勤天數(shù)，工作記錄，主管檢核，檢核記錄

    銷量是人做出來的，人動不起來，銷量一定受損，常見的現(xiàn)象是終端業(yè)代沒有線路手冊、工作日報記錄每日的工作行蹤，主管沒有每天去復查業(yè)代昨日工作線路的實際績效，經(jīng)理一個月回公司報賬、開會、培訓、探親、在途20天……從下到上都是“蝦球轉”。

    如何增量？內(nèi)部整風，把人“勒緊”，這里有四個關鍵點。關鍵點一：主管的一線出勤天數(shù)。要求主管經(jīng)理每月的一線出勤天數(shù)不得低于22天，每天用座機向領導匯報考勤，離開駐地必獲得領導批準。關鍵點二：業(yè)代工作有記錄。業(yè)代每天必須用線路手冊、工作日報記錄自己的行蹤和到店時間、訂單等考核績效。

    關鍵點三：主管天天做檢核。規(guī)定主管每天必須復查業(yè)代昨日拜訪線路的所有店（檢核業(yè)代是否全天滿負荷工作，是否有漏單、漏店等現(xiàn)象）并要求記錄檢核結果。

    關鍵點四：人人頭上有目標。終端業(yè)代每天規(guī)定最低訂單數(shù)，超額獎勵，不足處罰，明碼標價，當天兌現(xiàn)。上面這四個關鍵點做到了，幾十個員工就全部動起來了，哪怕每人每天多干10分鐘，多賣1箱貨，能不能帶來增量？

    人員考核增量模型

    關鍵詞：過程指標，量化目標，檢核記錄，階段跟進，月底考核

    人員管理，考核是龍頭，每個人都在為自己的錢包奮斗。首先要明確目標，員工只背銷量任務，銷量反倒上不去，因為貨是經(jīng)銷商賣的，這個月形勢好，經(jīng)銷商進貨量大，員工就沒事干。其次是考核，考核是一個系統(tǒng)，包含三個管理循環(huán)：

    第一步：“定過程指標”和“量化目標”。比如終端業(yè)代獎金基數(shù)1000元，其中30%（也就是300元）考核新品開戶數(shù)，目標是新品鋪終端150個店，另外70%考核生動化，目標是終端店生動化得分不低于70分（公司有一套生動化評分標準）。

    第二步：“員工工作有記錄”加“主管天天做檢核”。業(yè)代每天不是有線路手冊、工作日報嗎？好！這個月考核新品鋪貨就讓他們在線路手冊、工作日報上把當天的新品鋪貨家數(shù)明確記出來，主管每天去復查業(yè)代的新品開戶數(shù)和生動化得分，分員工別登記在冊，算“平時成績”，這樣月底發(fā)獎金才有據(jù)可循。

    第三步：階段跟進--不能等到月底再算賬，那時候塵埃落定，結果已經(jīng)形成。要“階段跟進”--每周做排名和模擬考核（假如截至今天就結束當月考核，模擬一下，以你目前的成績你拿多少獎金）。

    月初定考核指標和目標，月中天天檢核、周周排名和跟進，月底秋后算賬，讓考核真的發(fā)生效果，真的做到了，人員效率會不會提升？能不能增量？

    專案獎罰增量模型

    關鍵詞：另設專案，月月競賽，周周排名，天天獎罰

    我一直認為，公司總部下達的人員考核機制不足以激勵員工，因為考核方法幾個月、半年、一年沒有變化，而且更重要的是大家都一樣--天熱了，賣飲料的人人都完成任務量；天冷降溫了，賣飲料的人人都完不成任務量--然后就你好我好大家好，烏鴉別說豬黑，大家打工吃飯互相給面子，一團和氣……團隊就一盤散沙。

    如何破局？必須營造內(nèi)部競爭，每個月在總部下達的任務之外，區(qū)域經(jīng)理給員工另設置銷售專案，比如鋪貨網(wǎng)點專案、團購競賽專案、提高網(wǎng)點鋪貨品項數(shù)專案，然后宣布游戲規(guī)則，可能是人人頭上有目標，也可能是每周排名、獎優(yōu)罰劣……總之是月月做競賽，周周做排名，天天有獎罰。讓員工“往前看，掌聲鮮花紅地毯；往后看，皮鞭鐐銬狼牙棒”，大家始終處在一級戰(zhàn)備狀態(tài)，拼命往前趕，能不能增量？

    數(shù)據(jù)追蹤增量模型

    關鍵詞：銷售通告，警示落后區(qū)域，經(jīng)銷商銷售數(shù)據(jù)分析快報，跟進問題經(jīng)銷商

    修改一下銷售財務的系統(tǒng)，把銷售日報做細一點，每個區(qū)域經(jīng)理每天可以收到公司、大區(qū)、本區(qū)、本區(qū)內(nèi)每個經(jīng)銷商的本月截至當日的銷量、達成率、對比上月增長率、對比去年同期成長率。

    要求每個區(qū)的負責人每天自省--本區(qū)和公司（或大區(qū)）整體進度進行對比，你的區(qū)域達成和成長情況比公司（或大區(qū)）的整體水平高還是低？

    每周公司發(fā)布一份銷售通告，把成長率、達成率低于公司（或大區(qū)）整體水平的區(qū)域和經(jīng)銷商列出來進行警示。

    對下滑嚴重的重點區(qū)域，要求大區(qū)負責人立刻對問題區(qū)域和問題經(jīng)銷商的銷量衰退做出書面解釋和改善計劃。

    要求區(qū)域經(jīng)理每天分析銷售日報，關注每個經(jīng)銷商每天的達成、增長、成長情況，對異常情況立刻跟進。每周給經(jīng)銷商發(fā)一份“經(jīng)銷商銷售數(shù)據(jù)分析快報”--該經(jīng)銷商截至昨天銷量達成多少、去年同期比成長多少、上月同期比增加多少、重點品項達成多少。對問題經(jīng)銷商要上門討論：“張老板，咱們這個月截至今日所有經(jīng)銷商都比去年成長，只有你一個在衰退。”“李老板，你的銷量上升主要是在低價產(chǎn)品，幾個重點品項截至昨天全部在下降……”

    銷售數(shù)字按天、區(qū)域、經(jīng)銷商、品項、達成率、成長率傳遞精確，要做到這一步并不難，找個IT公司改改程序就行。

    真的做到了，能不能增量？

    小結：

    人員日常管理增量、提高人員考核效率增量、專案考核競賽增量、數(shù)據(jù)追蹤增量，這四類方法共同的目的就是“把人勒緊”。銷量是人做出來的，人動起來銷量一定增加。這個規(guī)律應該適合各個企業(yè)、各個行業(yè)、各個區(qū)域，也是銷售經(jīng)理們尋找增量首先要考慮的問題。