當下中國白酒在遇到政經周期調控的同時，還迎來了電子商務和移動互聯以及在此背景下成長的“新企業”和“新人類”，在應對政經演傳統市場壓力的同時還需要應對新型市場的壓力。如何在這兩大變遷的環境下創造未來的輝煌，筆者認為2014年中國白酒企業需要從以下三個方面做出調整，以應對未來五至十年的新興環境：

　　1.從存量市場的競爭中尋求突圍的新模式

　　未來幾年白酒行業的份額面臨停滯甚至衰減的風險，對于個體企業而言，如何找到更為先進的新競爭模式將是勝出對手的砝碼，正如2000年行業深衰中的口子窖率先走進餐飲酒樓，通過酒店終端盤中盤的模式異軍突起，成為行業黑馬，2004年江蘇洋河走進單位以團購為突破口迅速崛起為百億規模千億市值的行業新貴。行業衰退往往是新型營銷模式出現的良機，那么白酒行業是否會出現可以走向未來的營銷模式呢？包政先生說“營銷的首要職責是創建可以持續交易的市場條件”，在這個定義的指引下，我們進一步認識到企業高級別的競爭在于能否成為“產業鏈關鍵資源的組織者”，比如雷軍[微博]的小米不是在賣手機、不是做互聯網，而是做消費者的社區化，通過互聯網手段和互聯網精神，將消費者組織起來形成經久不息的自組織團隊和消費浪潮，雷軍將產業鏈中最關鍵的資源“用戶”有效的組織起來，而格力只能遠遠看著消費者，即使通過馬云[微博]的阿里巴巴[微博]，它也不能像小米那樣組織消費者用戶，所以五年后的格力必將輸給小米。

　　按照上述邏輯，白酒行業正在出現類似組織消費者的模式。河南杜康2013年逆勢上揚，其背后通過有效的模式組織各地民間的“意見領袖”走進杜康、體驗杜康文化，并依此帶動更多消費者的參與，在各地組織群體中將攝影、書法、文學等愛好者結合起來，形成“相互雜交”的模式，消費的自組織就出現了。這種被譽為“超終端”的模式正是走向消費者組織的代表，它不同于過往團購和餐飲終端盤中盤的模式，因為后者強調交易，前者強調消費者組織，看似接近實則差異千里。行業變局中，新型模式將會層出不窮，但是如果不能走向消費者自組織的模式都將曇花一現，通過模式創新在傳統市場中找到擊敗對手的方式逆勢上揚、彎道超車，是志存高遠的企業2014年首要回答和解決的問題。

　　2.從產品競爭到產業生態競爭

　　白酒是橫跨了“第一、第二、第三”三個產業的獨特行業：其根子在農業、身子在工業而魂魄在文化業，這樣的特點在社會人均GDP超過5000美金以后，將會使得需求從中間的工業向兩邊第一和第三產業延伸，也就是如果酒廠所在的產區很糟糕，這個酒廠就不會被一個更高層級的社會所接收，美國的納帕谷、賀喜鎮、臺灣的埔里酒廠等地都是在傳統產業的基礎上進行升級，將所在的產地、產區通過“酒、文化、旅游、地產”的結合上升到美輪美奐的旅游勝地，而在電子商務和移動互聯時代將多個產業進行雜交、打通的“羊毛出在狗身上”的現象也比比皆是，馬云、王建林、馬化騰所從事的行業已經無法用傳統的語言所能描述清楚。白酒作為消費到消費者胃里和心里的商品，如果在社會發展新階段，不能夠從當地的產區、產地入手，構建美麗中國下的“區域經濟模式”，將喪失未來的競爭能力，我們無法想象茅臺鎮在無序、混亂的環境下，茅臺能夠成為人均GDP 10000美金的社會推崇之物。

　　企業參與競爭有三種境界：產品競爭、產業競爭和產業生態競爭，而產業生態競爭將會打破前兩者相對清晰的產業邊界，將多個產業進行有機的結合起來，并在組織模式上從單體企業內部一體化走向外部融合的平臺化與生態化，其所夾裹的能量和資源遠非前兩者所能比擬，絕非僅僅停留在口頭上“生態化”的概念上那么簡單，在新任國家領導人徹力解決民生、治理霧霾、注重生態的背景下，將會迎來生態化競爭的春天，中國超過十億規模的酒企如果能夠提升企業發展理念、轉變思路，以生態化戰略為契機，在白酒產業下行周期下不僅可以大幅度提升企業資源規模，更可以有效夯實主業的競爭能力，為存量傳統業務的發展提供有力的助推力量。

　　3.新經濟的參與理念和方式

　　酒仙網、中酒網、也買網以及京東酒水板塊的發力，讓電商和移動互聯成為2013年白酒行業開始關注的熱點，面對基于PC 端的電子商務，酒廠很糾結：不參與怕被邊緣化，參與找不到未來控局的可持續之路；面對移動互聯(這種又被稱為本地互聯網的東西，正是工業實體走向未來的窗口)，大多數廠家還沒有找到感覺。如果我們將“企業如何參與產業鏈資源的有效組織”為準則，則可以下出這樣的定義：互聯網對白酒企業不是一種渠道業態，不是一種消費理念的更改，而是提供了一種對消費用戶進行有效組織的可能。面對互聯網的大潮，如果白酒企業不能像雷軍那樣以“對消費用戶深度組織”的理念進行參與，未來主導白酒產業的將是中間商——那些對于消費用戶具有組織能力的電子商家，而不是黃金十年可以發號施令的廠家。

　　每年五月，美國小鎮奧馬哈就熱鬧非凡，成為全球矚目的中心，全球四萬朝拜者來此聆聽股神巴菲特的金玉良言。同樣在中國四川，一個偏遠的城市宜賓，每年12月18日也人滿為患，數千名酒水經銷商、媒體、供應商前來朝拜，白酒大王五糧液也會基于行業形勢做出下一年的合作政策和市場預判，甚至“1218”成為行業內人人皆知的節日盛事。尊為國酒的茅臺，憑借自身的品牌地位，近兩年也在同樣的時間召開全國的商業大會，這兩家在相同時間舉辦的會議，被譽為行業的“雙峰會”，“雙峰會”上透露的信息甚至成為行業走勢判斷的風向標。

　　2013年的雙峰會，茅臺董事長袁仁國以“親商、安商、助商”為報告主線大談商業重整和渠道拓寬。五糧液董事長唐橋談為“客戶”創造價值、縮短渠道等亦是商業整合的范疇。雙峰會在行業忐忑迷離中落幕，兩家為行業樹立社會影響力的的企業依然用行業慣性的語言和思維方式為“朝拜者”描述一個看似確定的未來，但雙峰會的聲音并沒有讓人感受到振奮力量：雙峰會沒有回答過往的成功因素和邏輯，在行業蝶變之秋，這是首要的問題，也是雙峰未來應對策略的起點；雙峰會沒有展示激動人心的大想法，喬布斯每次讓人激動人心的產品發布會都是一個激動人心的人性故事；雙峰會對外部顛覆性變化的反應過于膚淺。筆者無意筆誅“雙峰”，恰恰“雙峰”過往的輝煌讓人報以更多的期望，尤其在行業跌宕的環境下，雙峰的聲音將傳遞代表未來的方向。汾酒隨后在廣州召開的全國商業大會上，董事長李秋喜以“春天的故事”表達對未來的期待，具有開闊視野的李秋喜也同樣沒有回應白酒背后更為深層的邏輯和研判依據。

　　雙峰與汾酒的聲音讓人感覺到白酒大變之年的2013充滿糾結、迷茫和忐忑中的期待，具有悠久歷史沉淀傳承的白酒行業如果能夠以歷史規律為主線、以宏觀視野為牽引、以變革親民為原則，相信在這一輪的行業調整與互聯網大潮中將涌現一批受人尊重、永續經營的企業和企業家。