在中國家電業，大不是美，但是大卻是所有家電企業孜孜以求的目標。不過，隨著中國家電業“十二五”戰略目標推動行業從“家電大國”向“家電強國”的強勢轉型，大拙至美再度成為家電巨人們追求的新目標。

　　1980年以電風扇進入中國家電業的美的，1990年年銷售收入僅為億元，10年后的2000年這一數字沖上百億元大關，20年后的2010年企業直接站上了千億元的高峰。不過，在美的集團創始人何享健心目中，2015年美的應該毫無懸念立下兩千億的業績碑。

 　　近20年間，中國家電業一直成長于“海爾”的業績光輝下，美的到底是依靠什么實現了自身的做大做強？與海爾開創的“管理驅動型”模式相比，美的構建的“市場驅動力”模式又有哪些不同？在《中國企業報》看來，美的模式的成功在于以市場為企業的核心聚焦點，構建的完善管理體系和層層分權的職業經理人團隊以及“大規模制造與全國性分銷體系”，同時重視對發展速度和產業界別的底線把控，善于整合社會和自我資源實現短時期內的爆發性成長。

　　速度和產業的把握

　　對于一家相對年輕的家電企業，美的非常注重于發展速度的把控，希望在最短時間實現商業目標的最大化。與此同時，《中國企業報》記者還注意到，美的還是一家恪守產業界限的戰略清晰型企業，一直朝著全球白電巨頭的目標發展“空調、冰箱、洗衣機”以及多達100多種的小家電，卻從未向黑電、IT、通訊等領域擴張半步。

　　從億元到百億和從百億到千億，美的擴張時間均只有10年。從千億向兩千億的擴張中，美的卻直接將時間縮短至5年。此前美的日電集團CEO黃健還透露，2011年銷售收入便可達到1500億元。當前，在空調領域，美的借助變頻戰略拐點成功實現了對格力的挑戰；進入冰箱領域不足10年便躋身行業前兩強；控股小天鵝后為美的洗衣機業務板塊的戰略騰飛提供了強大動力，實現了多品牌的綜合領先；短短幾年間，美的小家電業務從整體虧損迅速成為中國惟一的“全能冠軍”，并在8類小家電領域以50%以上的市場份額全面領跑。

　　可以說，在5年內實現從千億元向兩千億元的擴張對于美的并不難，難的卻是如何從中國向全球白電巨頭的戰略擴張。目前，美的已經在越南、白俄羅斯、埃及建有三個生產基地，不過從美的國際化戰略向國際化美的戰略的升級，顯然還需要美的速度的再度張力。

　　近年來，在中國家電業群體呈現多元化大擴張的時代背景下，美的抵抗住了來自黑電、IT、通訊等關聯性領域商業機會的誘惑，始終聚焦大小白電產業，最終為企業聚集了豐富的發展資源。立足制冷產業鏈，美的快速切入上游關鍵零部件領域，擁有中國最大的空調壓縮機、電機企業，實現了空調全產業鏈布局。充分借助全球白電產業技術升級緩慢的契機，美的在通過規模化擴張獲得了企業做大的第一桶金后，又迅速建立了完善的技術創新體系，為其在小家電業掀起“技術創新推動產品升級換代”的發展熱潮提供了強大動力。

　　技術配營銷的路徑

　　縱觀美的集團的千億成長歷程，不可否認，在美的成長最快的最近10年，也是中國企業全面掌控白電業發展主動權和方向力的黃金10年。在人口紅利、政策紅利、市場紅利的一系列利好推動下，同樣是中國的家電企業，為何只有美的把握住了產業和時代的擴張契機？

　　在眾多業內人士看來，美的以“營銷見長”，特別是在激烈的市場爭奪中，美的強勢營銷還被冠上了“狼性文化”的標簽。無論是在大白電市場上，美的短短幾年間取得了行業“數一數二”地位，還是在小家電市場上，美的成功打破格蘭仕、九陽等企業在微波爐、豆漿機市場“一家獨大”格局，實現了“雙雄并進”，并連續多年保持在電風扇、電飯煲、電壓力鍋等諸多領域的霸主地位。

　　“快速實現技術領先產品的大規模制造和全國性立體分銷”，這個看似簡單的運營模式，卻是近年來支撐美的在白電市場上持續領先的核心競爭力。正如一位家電企業創始人所說，“大規模制造降低生產成本，全國性立體分銷降低營銷成本，把握當前中國家電業擴張的核心兩點是所有企業都明白的道理，不過操作起來的難度異常大。”

　　從1997年在集團內部推行事業部制，美的率先從制度入手，通過“化大為小”，以產品為事業單元通過授權充分賦予各個事業部獨自的發展空間，鼓勵各個事業部之間的競賽，最終為美的在各大產業領域培養了眾多的“領頭羊”。2000年，美的開始對事業部制進行公司化改造，開始重點培育一批以空調、電飯煲、微波爐為代表的強勢產業公司。2009年，美的在制冷家電集團試水矩陣式管理創新，在各個事業部足夠強大后開始剝離其營銷環節，組建中國營銷總部這一管理機構，并將原先分散在全國各個城市的白電產品經銷公司整合到一個銷售公司的事業平臺上，最終將原來的四大事業部的盈利中心向全國60多家銷售公司的盈利中心順勢擴張，借助管理實現了市場競爭力的衍生擴張。

　　2010年美的日電集團也隨后拉開了事業部的營銷整合，通過成立中國營銷總部將原本分散的單一產品銷售變身全品類的協同營銷，通過營銷資源的整合實現企業從“單項王”向“全能王”的地位鞏固，再度實現了從“小營銷”向“大戰略”定位。這一基于事業部制下的營銷平臺整合無疑實現了對傳統管理體系的革新，也代表著美的立足營銷對企業管理體系不斷創新的一種嘗試。

　　在美的強勢營銷的背后，一定是不斷創新的技術體系和管理機制以及不斷整合制造和分銷優勢的協同力。

　　整合資源的把控力

　　起步晚、發展快，是以美的為首的一批中國優秀家電企業在全球悄然崛起的最大特點。實際上，對于“底子薄、實力弱、少技術、缺品牌”的中國企業，在日韓、歐美外資企業強勢沖擊下，曾經一度毫無競爭優勢可言。正是在短短20年間，以美的為代表的國內企業憑著“自主發展”的韌性、“兼并收購”的沖勁以及“整合資源”的能力，最終成為中國家電市場的主導者。

　　1985年，從電風扇進入空調領域，美的沒有任何優勢可言，惟一的只有“不服輸、不怕輸”的熱情。成立電機公司、收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域，形成完善的空調產業鏈；成立磁控管公司、變壓器公司，形成微波爐產業鏈；與全球制冷巨頭東芝開利簽署戰略合作協議，先后收購榮事達、華凌，實現從空調向冰箱的制冷產業鏈競爭力全面提升；控股小天鵝強勢介入洗衣機行業的競爭，并以美的滾筒機迅速拉開市場的規模化擴張缺口；收購江蘇春花，全面介入吸塵器領域。

　　目前，美的在國內建有順德、廣州、中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲、江西貴溪等14個生產基地，輻射華南、華東、華中、西南、華北五大區域，率先進行區域半徑分割后實現從全國市場的粗放式擴張向區域市場的精耕細作。

　　當前，中國家電企業領軍全球白電產業新十年發展的序幕才剛剛拉開，走過了“模仿借鑒”后迅速向“自主創新”邁進的美的集團，除了要以自身的規模化擴張繼續做大為依托，還必須要推動“市場驅動力”的持續創新。因此，無論是海爾模式，還是美的模式，在面向未來的競爭中都必須要“回歸需求”進行系統的創新和轉型，只有這樣才能確保中國家電產業群體的領先優勢