陳波在接受《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者專訪的時(shí)候，一直把“本土化”作為強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。

　　包括中國在內(nèi)的新興經(jīng)濟(jì)體近幾年在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中角色和地位的變化，使得更多的跨國公司將目光集中于此。而中國企業(yè)也更多地醞釀著走出去，成為世界公司。對于跨國公司成功的秘訣，陳波將之?dāng)⑹鰹?ldquo;打碎、融合以及跨越”。

　　“在一個(gè)不同文化的國度里如果你們要成功，如果你們要成為一個(gè)受尊敬的人，如果你們要成為有權(quán)威的人，關(guān)鍵是你們要贏得你們所在國家和地區(qū)的團(tuán)隊(duì)的信任，你們需要的是打碎自己,再造自己的過程，而再造自己所需要的泥土,是來自于你們所工作的這個(gè)國家的文化、人們和在當(dāng)?shù)氐膶?shí)踐，只有經(jīng)歷這樣一個(gè)打碎、實(shí)踐、重塑的過程,你們的知識(shí)和權(quán)威就會(huì)包容這個(gè)國家所飽含的深厚的文化元素。”這句話寫在《凱捷與SAP 協(xié)同之路》報(bào)告的扉頁上，也多次作為詮釋國際企業(yè)融入新興市場的方法而引用。

　　“打碎”這兩個(gè)字仿佛也描述了凱捷在過去為擴(kuò)展中國市場而付出代價(jià)的痛楚。“任何的一個(gè)企業(yè)文化都是成長在原來本土的文化環(huán)境當(dāng)中，所以如果你不去熟悉一個(gè)新的而是依賴過去的成功經(jīng)驗(yàn)，那么就難免會(huì)水土不服。”陳波說。

　　在跨國的咨詢公司中，凱捷在本土化之路上顯然要比其他公司走得更為深遠(yuǎn)，這一點(diǎn)，不僅僅表現(xiàn)在凱捷任命中國本土人士作為大中華區(qū)CEO上。而且，凱捷中國的本土員工比例超過80%。

　　陳波強(qiáng)調(diào)，本土化是融合而不是迎合。也不能狹隘地把本土化理解成為人才的本地化。如同寶潔公司，早在2000年，寶潔公司全球CEO雷富禮提出了“開放式創(chuàng)新”，將寶潔的心臟——研發(fā)（Research＆Develop）改名為聯(lián)發(fā)（Connect Develop），即打開公司圍墻，聯(lián)合外部松散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費(fèi)者的需求進(jìn)行有目的的創(chuàng)新，再通過技術(shù)信息平臺(tái)，讓各項(xiàng)創(chuàng)新提案在全球范圍內(nèi)得到最優(yōu)配置。這一做法，不但使寶潔得到了真正的“實(shí)惠”，也在本土化進(jìn)程中讓寶潔技高一籌。而相反多家美國網(wǎng)站，在進(jìn)軍中國等地時(shí)完全照搬過去經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果紛紛難敵本土公司。

　　“一個(gè)外國公司如何為中國本地的公司提供價(jià)值的關(guān)鍵是什么？我的體會(huì)、我的理解就是兩個(gè)字，跨越。” 陳波對此說法堅(jiān)信不疑。“我講的是打碎原本的自己，用中國的文化做水，用公司的經(jīng)營做土，重塑一個(gè)有中國特色的自己。”