這對企業而言意味著什么?讓我們用更明顯的數據來呈現：以消費者對價格最為敏感的沃爾瑪為例，2010年，沃爾瑪的平均市盈率是13倍，當年其凈收入約為165億美元，整個市值約為2150億美元。如果提價1%給其帶來的利潤率提升為18%，那么凈收入的增長將達到29億美元，也就意味著提價1%為沃爾瑪帶來的市值增長超過了380億美元。

　　由此看來，除了打價格戰，提價也可以幫助企業實現奪取最大市場份額、提升運營利潤與獲得贏利性發展的目標。但這些數據也不是在號召企業走上定價的另一個極端盲目提價。美國定價研究專家拉菲.穆罕默德在《定價的藝術》中始終在強調:定價策略切忌建立在短視思維上，非降即升。對價格與利潤之間關系缺乏深入理解的人往往只會濫用價格杠桿，最終將到手的利潤拱手讓人。

　　在2011年初發表的新作《提價1%帶來意外之財》(The 1% Windfall: How Successful Companies Use Price to Profit and Grow)中，穆罕默德發現，很多企業所遵從的定價策略仍是成本加上利潤率的方式。這種一刀切的傻瓜操作方式的確簡單易行，但是它卻忽視了消費者在購買商品時的思維：他們所能承受的價格很大程度上取決于次優選擇和產品所能提供的價值，而非制造成本，就如同下雨時候人們愿意接受比平日更高的雨傘價格一樣。成本加上利潤率的定價方式將會遺漏很多提升價格和利潤的時機。

　　美國拉法基公司為基于價值定價提供了一個令人印象深刻的案例。一般而言，粉塵被認為是一種毫無價值的廢物，因此建筑材料公司對粉塵的定價通常都在最低點比銷售成本和存儲成本稍微高一點點。但是拉法基公司的管理者奧利維爾.比耶比克發現，粉塵可以替代水泥作為制作混凝土的一種原料，這樣不僅能讓混凝土更堅固，還能使其表面更光滑細致。因此他召開了一次全新的粉塵定價會。

　　他們給粉塵定價的依據是：次優選擇和補充價值。對于混凝土企業而言，次優選擇自然是購買高價的水泥，還必須時常因為水泥供應有限而苦苦等待;與之相比，粉塵能提供質優價廉的高附加值。因此，拉法基對粉塵大幅提價，拉法基公司的利潤也因此翻了一番。

　　穆罕默德指出，在價值定價的基礎上，優化定價策略的前提是摸清不同消費者的需求心理，捕捉他們對于產品的心理估值。因為，歸根結底，定價策略是為消費者提供多元化自我選擇機制，也就是說，讓價格本身擔負起誘導者和談判者的角色。

　　以是否對價格敏感為標準，消費者可以被初步分為價格敏感型和價值認同型。一般而言，價格敏感型消費者始終關注產品價格的走勢，愿意耗費更多的時間和精力換取相應的讓利機會;而價值認同型消費者更在乎產品的質量、服務、風格品位、品牌價值以及購買便利性，他們會愿意為了上述因素犧牲一部分價格，這類人群對于利潤的平均貢獻也更大。

　　在某些情況下，價格敏感型和價值認同型消費者也有可能轉換身份，比如用一年節衣縮食省下的錢在生日當天買一款正價奢侈品犒勞自己的消費者，后者的代表則是那些偶爾到服裝批發市場淘便宜貨的明星。

　　價值認同型消費者一般包括三種：一種是鐘情于該品牌或該產品的顧客，一種是被升級產品吸引的顧客，還有一種是“什么都買最好”型顧客。將他們與價格敏感型消費者區分開來，關鍵在于“設置障礙”。買后返券、大減價、優惠券、提供最低價格補差等方法可以成功吸引價格敏感者的注意，在給他們提供“有條件折扣”的同時，也能避免將愿意支付原價的價值認同型消費者擠出。另一種區分兩個群體的方式，是對消費者歷史數據的搜集和研究，根據地域差別、品牌偏好、消費習慣來判斷是否過于在意價格。

　　因為價值認同型消費者對價格的鈍感力和對價值的敏感力，企業應為其提供多元化的購買方式和高附加值的產品。多元化購買策略迎合了消費者的不同購買需要，不僅能讓老顧客發現產品的全新價值，更可以喚醒休眠顧客。