家樂福是全球第二大零售商，法國第一大上市公司
2000年9月18日，在香港經營3年多的法國大型超級市場家樂福，宣布結束香港4家分店，遣散490名員工，店面租期交還當地投資商，全面退出香港市場。
家樂福1996年進入香港市場，當時在中國內地及臺灣地區，家樂福已經占據了一定的市場份額，不幸的是，不久之后，香港就遭受東南亞金融危機的沖擊，經濟一度滑坡，工商財政、民眾消費需求也有所減弱。于是，家樂福一直致力推廣的“大型超級市場”概念不能如期見效，市場份額擴展的速度不盡如人意，大概只占到一成左右，業內人士估計直接虧損額近億元以上。堅守了三年，家樂福終于還是忍受不了長時間的入不敷出，痛下決心，黯然淡出。
家樂福淡出香港，也許并不是可悲的事情，因為這項舉措也許避免了更大的損失。
在藍哥智洋國際行銷顧問機構看來，無論是企業經營還是個人職業生涯，我們都會碰到許多問題，其實并沒什么關系，關鍵是要認清方向、找準定位、理好頭緒，是當前首先務必做的工作，一切就讓我們重新開始吧。
的確，在這個世界上，對于置身競爭激烈的企業來說，唯一的不變其實就是改變。比如奧迪汽車，目前中國已成為這家德國公司最大的海外市場，據了解，奧迪總部設有一支名為chinaExperience的專門團隊，其實際工作是親赴中國了解當地用戶的想法。將中國用戶的信息帶回德國后，奧迪并不強調去研發某一款全新的車型，而是尋找方法將這些需求融入到奧迪全線產品當中。例如，根據中國和亞洲消費者的需求，現在奧迪車型的座椅比以往相比更舒適、柔軟，且具有多功能性。
而在此之前，奧迪一度曾因本土化乏力或戰略導向上的欠缺以及忽視客戶需求而付出慘痛代價，china Experience團隊的設置意味著一個更為根本的改變：不再一味崇尚“高科技啟迪未來”，在這個體驗經濟時代，奧迪精神需要融入一些新元素。談起這些理念上的變化時，正如其董事長施泰德所說的那樣，“我們的核心競爭對手還是慕尼黑的寶馬和斯圖加特的奔馳”。顯然，是競爭的格局使他不得不做出此番改變。
從跨國企業不斷調整自身的戰略方向和戰術布局以適應本土化經營的行為來看，我不得不想起1996年，華為任正非在一次十大杰出員工表彰大會上的發言，他曾說，成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為他們不會失敗，它不是一位引導我們走向未來的可靠的向導。
居安思危，時刻保持一份清醒和理智，比如麥當勞和奧迪，消費文化和理念的不同也促使企業通過變化來最終做出調整，以求達到與目標消費者的溝通和互動，在這一過程中，如果哪個企業快速做出反應，勢必就會領先一步，畢竟在這個消費多元的時代，光光依靠以往積累的品牌效應和人氣就想一勞永逸或機械變化的行為只會讓自身處于被動，而主動求變、求新始終是我們這個時代需要弘揚的主旋律。