在現實中，企業為了提高工作效率，有時只使用一種或兩種測評工具來進行重大的人事決策。比方說，某銀行在后備干部選拔中，由于報名者眾多，就只使用基本認知能力測驗來進行初步篩選，再進行面試。在深入測評階段，只使用了無領導小組討論一種形式。從效率角度看，這樣做確實是最合適的。但是，人才選得準不準會直接影響企業的發展，不能只圖快，不注重質量。其實，只使用筆試來篩選干部是有很大風險的，很可能把一些“不擅筆頭擅拳腳”的“實踐型”人才篩下去。另外，無領導小組討論的特長在于測量群體領導技能，但不能有效地評價候選人的實際工作經驗和其他一些重要的素質，如系統思維、成就導向等等。因此，僅僅使用無領導小組討論進行干部選拔是有很大風險的。

　　誤區二：靠經驗，使用“貌似有效”的測量工具。

　　有些測量工具，“看上去很美”，但沒有實踐依據證明它能夠預測一個人將來是否成功。如知識類測驗，包括知識面測驗、業務理論測驗等等。這些測驗表面上和工作相關，但是，尤其是對于干部選拔來講，它的預測效度是很低的。一個人掌握了很多理論知識，但在工作實踐中照樣不會做，這種情況比比屆是。如果要考察知識掌握程度的話，也要設計一些實踐性比較強的題目。再如面試中的理論性題目，一個人力資源部長也許不能清晰地回答什么叫“戰略性人力資源管理”，但不表明他在實際工作不能做到戰略性實施一些人力資源管理措施。

　　總而言之，企業的人事決策是一個龐大的課題，如何更深入地從識人，選人，用人，育人，留人等各方面更科學地進行決策，有待于我們人力資源專業人員、企業管理者和咨詢專家更進一步密切結合，共同探討更深入、更切實可行的途徑。