并購交易完成后，被并購方企業常會出現人力資源流失，破壞組織資源的情況。因此，迅速穩定經營團隊和留住人才，是整合期間的重要工作。

　　一個比較經典的案例是，某知名網絡企業在收購另一家網絡企業后，面臨著人心不穩和嚴重的“被挖墻腳”現象，面對一雙雙迷惑、吃驚和不穩定的眼睛，該企業立即宣布整合的大基調是“不裁員”。 同時，該并購企業通過各種傳播方式讓被并購企業的員工了解合并以后的方向，希望被并購的員工能夠做出一個明智的選擇。對于舉棋不定的管理人員，并購企業果斷提出：在規定時間內愿意留下可以得到股份，選擇離開的也可以得到一筆豐厚的補償金的方案，避免了無休止的拖延。

　　制定推行因地制宜的管控措施

　　穩定人才隊伍只是形成經營團隊的第一步，更重要的是將被并購企業的人才融入新的組織架構，實現對被并購企業的有效管控。國際上普遍接受的觀點是“取得控制”與“并購后整合”是有區別的。“取得控制”是成功實現整合之前的必備條件。在大多數并購交易中，企業花費在“取得控制”上的時間大大超過企業對業務的整合。常見的“取得控制”的手段包括：派駐董事、監事等治理層人員，明確董事會與經營層的權限；派駐高級管理人員，對被并購企業進行指標和預算考核要求；根據可行性和必要性，打散原有部門架構，重新建立管理架構；推行統一的內控制度，加強并購企業內部審計對被并購企業的審計和監督；將被并購企業的一些重要職能和前線業務集中到并購企業的共享中心，如財務中心、資金池、采購中心，營銷中心等等。

　　此外，并購初期（例如100天內）的整合工作應該得到企業重點關注，對重要整合事項進行密切跟蹤和及時調整，這對整合工作的最終成功至關重要。

　　并購與整合是國內企業經營活動中面臨的新課題，經驗仍在不斷積累和豐富過程中。我們相信不久的將來，國內企業一定會結合中國企業的特色不斷創新,形成適合自身的應對管控模式。