某美國(guó)跨國(guó)公司整合一家中國(guó)的物流公司后，總裁上任后第一個(gè)舉措就是辦英語(yǔ)培訓(xùn)班。他本意非常友善，希望大家以后溝通起來(lái)更加方便。但此事在基本上都不會(huì)講英語(yǔ)的中國(guó)員工解讀起來(lái)就完全是另一番感覺(jué)：以后再不會(huì)英語(yǔ)的人就沒(méi)有前途了？這聽(tīng)上去有點(diǎn)不可思議，但被并購(gòu)方在開(kāi)始時(shí)往往感覺(jué)處在弱勢(shì)，非常敏感，每一個(gè)細(xì)節(jié)都有可能被無(wú)限放大，從而使被并購(gòu)方員工產(chǎn)生抵觸情緒。

　　企業(yè)間的整合實(shí)質(zhì)上是不同文化碰撞、融合的過(guò)程，差異不是問(wèn)題，關(guān)鍵在于“溝通”。

　　一位成功完成整合項(xiàng)目的總經(jīng)理回憶整合過(guò)程時(shí)曾說(shuō)“我花了9個(gè)月的時(shí)間，盡量做好全方位的溝通，給員工描繪未來(lái)是怎樣的。這不是一次可以做完拉倒的事情，你必須要一步一步跟進(jìn)，以逐步幫助他們建立信心。要明確提出符合公司發(fā)展的理念和員工可以接受的價(jià)值觀，這樣才可以留住員工的心，把整合做好。如果不這樣，你就有可能破壞了并購(gòu)中本來(lái)可以獲得的價(jià)值。”

　　一份權(quán)威的并購(gòu)調(diào)研結(jié)果顯示，全球范圍內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的失敗案例中，只有20%左右的失敗案例出現(xiàn)在并購(gòu)的前期交易階段，而80%左右直接或間接地由企業(yè)并購(gòu)之后的整合失敗造成。