一年之計在于春，3月份，對于酒商而言，是全年播種的起始，也決定著一年的收成。然而春節期間煙酒店酒水生意的慘淡，讓煙酒店的老板們對于2016年的酒水行情看得更為謹慎，也使得酒業回暖的腳步變得緩慢，倒逼酒商、以及更多酒水從業者，他們的心態也開始從樂觀到謹慎、到悲觀、到迷茫。現實是殘酷的，對于消費者而言，酒的需求依舊是剛性的，對于酒商亦或者煙酒店而言，酒的生意依舊要做，只不過在當下的行情下，對于酒商而言，如何化危機為機遇，讓每一步走的都更加從容，當光明到來之時，我們可以再次揚帆起航。2016年，我認為機會與壓力同在。

　　越是酒業寒冬，越是充滿機會，你能堅持多久、你的視野有多寬廣，你就可以走的多遠。

　　一、苦修內功，磨煉亦堅持，提升團隊作戰能力

　　1、強化團隊思想意識的宣貫，拒絕被洗腦

　　“產品動銷慢、利潤低、老板說太貴、不進貨……”這些過去存在、現在存在、也事實存在的原因和聲音，在行業調整期，會不絕于耳。面對這些，作為團隊管理層，你該以何種態度去處理基層業務和中層團隊所反應的市場問題，是和團隊成員一起去抱怨市場環境惡劣、進而陷入恐慌不知所措，還是冷靜思考，帶領團隊尋求突破，我想答案毋庸置疑。

　　有句話是“話糟理不糟”——屁股決定腦袋。在當下行業環境下，不管是中層管理者亦或是企業高管，一定要保持清醒的頭腦，客觀的看待市場問題和市場機遇，快速的引領團隊去做該做的事。我們改變不了環境，那么我們改變自己。首當其沖的便是團隊思想的宣貫，拒絕被團隊洗腦。只有對團隊朝著正確的方向進行引導，使得團隊思想保持高度一致，才可形成“上下齊心，其利斷金”的結果。

　　2、用打江山的勁頭去守江山

　　行情好的時候，我們的團隊每天可以晚上10點下班，那么行情不好的時候，我們更應該有這種精神。我非常信奉“傳幫帶、比趕幫”這樣的精神信條。在行業調整期，只有用打江山的勁頭去守江山，從我做起，從團隊主管做起，方可引領團隊在紅海中殺出一條血路，我們的市場、我們的產品、我們的客戶才有得發展。

　　還記得今年開春的誓師大會上，我們有一名員工談到2016年的工作斗志：“努力到無能為力、拼搏到感動自己”，那么試問，你的團隊全員都是這個狀態嗎，是目前處于“坐、觀、等”的狀態，還是“比、趕、幫”的狀態呢……

　　二、優化渠道結構，構建核心陣地

　　酒業調整期，最難受的莫過于經銷商，酒業經銷商向來是重資產經營，產品規模的下降，隨之而來即是企業經營成本的壓力，團隊整合、多品項整合運營、渠道結構重建是當下不少渠道型經銷商生存的不二法則。

　　團隊整合，就意味著渠道重建，因此優化渠道網絡結構，構建核心陣地則顯得尤為重要，單店產出比、人均產出比是衡量人員配置、渠道結構設置的核心，因此在渠道結構配置上，必須要嚴格遵循2/8 原理，用有限的人員去服務更多高質量的客戶，提升單店產出能力。當然，這里不是說小客戶就不服務了，我們知道“銷售規模=網點規模*拜訪率*活化客戶數*客情度 ”，因此必要的網點規模是必須的，其次是對于核心網點的掌控，輔之以有效的拜訪和良好的客情，進而提升人均產出比和單店產出比。

　　三、從前端到后端轉移，圍繞動銷找方法

　　后終端時代是2016年在酒業調整期，觸及率比較多的一個詞，既然進入了后終端時代，那么也就意味著從前端服務變成了后端服務，過去業務人員服務好終端客戶，把產品壓給終端就解決了所有問題，那么在酒業調整期，大部分終端不在囤貨了，終端需要的是快速變現，而如果產品依靠自然動銷，那么就解決不了產品快速變現的問題，因此提高產品自點率、提升產品美譽度、提高店方推薦度就需要多種多樣的方法，總之一切為了動銷，具體的方法有很多，在這里就不一一闡述。

　　四、強化大數據決策，提升市場效率

　　酒業調整期，大數據決策是提升企業運營效率和市場效率行之有效的方法，而事實上，大數據決策，在很多快消品行業早已普及，但對于很多傳統酒商而言，更多停留在企業決策層層面，在當下的市場環境下，數據化分析及決策要運用到每一名員工、每一家網點。

　　相關的具體指標如新品導入期的區域網點產品鋪市率、上市某個階段的產品返單率、區域核心客戶的安全庫存、月度產品綜合動銷率、區域整體網點規模及產品容積率等，都是需要作為管理層去了解和評估的，過去行業環境好時，企業高層進行評估和運用即可；但是行業調整期，這些數據的運用必須普及到經理、主管甚至員工，唯有這樣，通過縮短決策半徑，通過數據和市場實地評估，方可快速找到市場解決問題的方法和機會點，進而提升企業決策效率。

　　2016年，有人說酒業處于筑底階段，也有人說酒業依舊處于寒冬，但是對于廣大的傳統酒商而言，行業調整期首先是生存，唯有通過修煉內功、提升內部團隊作戰能力，科學利用數據化決策，才能在陽光到來之時揚帆起航。