蘇司蘭進(jìn)入中國(guó)的第一年，華銳風(fēng)電第一臺(tái)樣機(jī)剛下線，金風(fēng)亦在進(jìn)行技術(shù)路線的轉(zhuǎn)型，尚不具備后來(lái)稱雄中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)力。蘇司蘭面對(duì)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是維斯塔斯和歌美薩等傳統(tǒng)跨國(guó)風(fēng)電巨頭。

　　彼時(shí)，蘇司蘭的產(chǎn)品給人以“簡(jiǎn)單皮實(shí)”的深刻印象。其選用的定速風(fēng)機(jī)技術(shù)路線結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，易上手，且風(fēng)機(jī)運(yùn)行穩(wěn)定。而同時(shí)并存的變頻和直驅(qū)兩種技術(shù)路線，則因變頻器的增加，故障率較高，風(fēng)機(jī)運(yùn)行難度也更大。盡管蘇司蘭的定速風(fēng)機(jī)利用風(fēng)速時(shí)段比后二者少，但其售價(jià)比維斯塔斯等其他外資風(fēng)機(jī)低，又比國(guó)產(chǎn)風(fēng)機(jī)故障少，很容易在中國(guó)市場(chǎng)拿到訂單。

　　不過(guò)，隨著中國(guó)70%國(guó)產(chǎn)化率政策在2007年推出，十多家國(guó)內(nèi)風(fēng)機(jī)企業(yè)迅速進(jìn)入這一市場(chǎng)。他們大多來(lái)自于傳統(tǒng)火電設(shè)備、重工領(lǐng)域，有著很好的技術(shù)積累，又具備極強(qiáng)的模仿能力。典型代表是依托大連重工的華銳風(fēng)電，現(xiàn)在已擁有中國(guó)23%的市場(chǎng)份額，成為中國(guó)第一、全球第三大風(fēng)機(jī)制造商。

　　在這一過(guò)程中，變頻技術(shù)逐漸成熟，隨著故障率的下降，其利用風(fēng)速時(shí)段高的優(yōu)勢(shì)凸顯，逐漸擁有了80%以上的份額。但蘇司蘭對(duì)這一變化顯得異常遲鈍。直到2010年，蘇司蘭才準(zhǔn)備開(kāi)始推出變頻技術(shù)。“之前的那個(gè)老外CEO過(guò)于自信，自認(rèn)為帶著先進(jìn)技術(shù)來(lái)到中國(guó)，但現(xiàn)在看那是有先天缺陷的技術(shù)。”一位接近蘇司蘭決策層的人士說(shuō)。

　　與此一脈相承的是，蘇司蘭在風(fēng)機(jī)單機(jī)規(guī)模上也出現(xiàn)了誤判。在印度市場(chǎng)還停留在1MW以下規(guī)模時(shí)，1.5MW這種大型風(fēng)電機(jī)組就已成為中國(guó)主流機(jī)型，而業(yè)內(nèi)一線企業(yè)積極研發(fā)的都是3MW、5MW等更大容量機(jī)型和海上風(fēng)電機(jī)組。但蘇司蘭風(fēng)機(jī)最大容量也僅為2.1MW，而且不涉足海上風(fēng)電。

　　在內(nèi)部人士看來(lái)，蘇司蘭的遲鈍與其決策層對(duì)中國(guó)市場(chǎng)估計(jì)不足有關(guān)。“中國(guó)用了兩三年就走過(guò)國(guó)外十幾年的歷程，而我們還是按照過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)做事。這種情況下，怎么談發(fā)展，生存都很難了。”這種對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的隔閡在2010年達(dá)到高潮。在這一年里，蘇司蘭中國(guó)區(qū)CEO一職竟然一直空缺。

　　禍不單行，蘇司蘭的全球戰(zhàn)略亦在此時(shí)受挫。蘇司蘭起家于印度，一度占據(jù)當(dāng)?shù)爻^(guò)七成的市場(chǎng)。2007年，其以13億美元競(jìng)購(gòu)德國(guó)第三大風(fēng)機(jī)制造商Repower的絕對(duì)控股權(quán)，躋身全球第四大風(fēng)機(jī)制造商行列，但隨后整合卻極為不順。先是受制于德國(guó)保護(hù)政策，未能完全獲取對(duì)方的核心技術(shù)，即使在中國(guó)市場(chǎng)Repower也一直以楊麗霞所在的北方風(fēng)電這一合資公司開(kāi)展業(yè)務(wù)，并未納入蘇司蘭版圖。