在《天下無賊》里面有這樣一句的經典的話語：21世紀什么最貴？人才！
　　在現實企業中，人才一般有三種，而中小型酒水企業必須必須根據自己階段性需求和戰略目標，把握住自己究竟選擇什么樣的人才。

　　一、一種是英雄式的獨立型人才

　　一種是喜歡跑單幫，能夠依靠個人能力創造不凡的銷售業績，我們稱之為獨立型人才。

　　他們在沒有組織和其他人員的配合下，任然能夠干的很好，跑單幫和那些招商高手往往都是這類人才，他們將在外，軍領有所不受，他們喜歡我行我素自己拿主意，獨立型人才通常在惡劣的環境下也能生存，他們到哪里都是人才。

　　這種人才一般是開辟機會型市場或者是招商的好手，他們是英雄式人物。這種英雄式人物，如果企業不能改變其做事的標準或者風格，就只能把他放在適合的崗位上，讓其充分發揮自己的能力，成就自己的傳奇色彩和傳奇性故事。

　　我們曾服務過四川一家白酒企業，這家企業高薪從其他白酒企業挖過來一個高手就任營銷總監一職。他的個人能力非常強，什么樣的客戶都能搞定。無論是行業閱歷還是市場策略，都能夠提出很有建設性的觀點，但是唯一遺憾的是他帶領不了隊伍，下屬按照他的思路，按照他設計的方案，很難把具體的行動執行下去。問題出在哪里呢？很顯然，他是一個很優秀的個人式營銷高手，他所有策略來源都是建立以個人能力為基礎點或者標準點，而非源于市場一線，屬于大眾可執行性的方案。由于下面的人水平很低，造成下面的人很難適應，工作很難執行的比較到位。

　　面對這種情況，我必須轉變營銷總監的這種“英雄式”的做事風格，讓他深入一線，觀察他的隊伍人員如何做事，不足點在什么地方，把這個營銷總監的搞定客戶的套路，總結、提煉成標準性的動作，讓業務人員反復演練，營銷總監和我們現場指點，讓大多數業務人員能夠執行的比較徹底，然后再根據業務員提出的一些問題，再添加，在補充，再復制，再推廣。

　　由于我們的出現，不僅改變了這位營銷總監英雄式的風格，而且延續了他在這個企業職業壽命，更可觀的事，為企業打造了平臺，讓企業中多數人都能成為人才，而非庸才或怨才。

　　二、一種是能夠設計人才的教練式人才

　　一種是能夠幫助別人、指導別人創造業績的人才，特別是讓普通人創造業績的人才。我們稱之為教練型人才。

　　這樣的人才，不僅有一定的個人能力，而且把自己做事的成功經驗，提煉成模式或標準，更可貴的是這類人才還能夠發現其他成功的規律，然后總結成功規律，打造成功的模式，讓多數都能夠成為高手，讓團隊為企業創造業績，而非某個高手為企業創造業績。

　　若一個企業里面有一些這樣的高手，這樣的企業想不發展都難。因為在這樣的高手眼中，沒有高與低的區別，每個都可以是高手，也都可以是普通人，他能夠做到讓普通人創造了不起的業績，能夠做到讓企業不會因為人才或者高手的問題，影響到企業的發展，真正做到鐵打的營盤，流水的兵。一個企業的發展，可以沒有單兵做戰的英雄式人物，但絕對離不開那些能夠總結規律，提煉模式，打造平臺的高手。

　　對于這類教練式人才，在打造平臺和模式，一定要是從“低標準，嚴要求”階段，逐漸過渡到，“高標準，嚴要求”階段，否則，下面的人也是很難執行的，就像前面所述的那個案例中營銷總監一樣，按照自己標準要求別人，一般很難執行下去的。

　　案例：少帥馬斌，法制豐谷，創造奇跡

　　2004年12月，年僅29歲的馬斌就任四川省綿陽市豐谷酒業有限責任公司總經理一職。此時，大家都想看看這位“海歸人士”究竟有多大能耐，會帶領豐谷走向何方？馬斌年紀雖輕，可管理企業的手法卻很“老到”。上任之后，他沒有大張旗鼓的開會搞演講，而是悶在辦公室里幾天不露面，用幾天時間，逐條逐款地寫了一本《豐谷員工行為準則》。　

　　初到豐谷時，馬斌思考的是這樣一個問題：現代化企業必須是一個有規則的企業，先要在企業中樹立正確的行為準則和價值觀，才能讓職工有方向感。正如現在國家倡導的和諧社會，其目的就是讓人在一些原則下辦事，而我首先做的事就是制定大家都應該遵守的游戲規則。”看來，平常喜歡打雙摳（流行于四川的一種四人玩的撲克游戲，兩人一組，互相配合，講求規則和合作）的馬斌，已將這種撲克牌的游戲精髓移植到企業管理中了。　

　　曾有人問道：大家都知道建立企業的行為準則很重要，但是怎么才能讓大家認同，怎么才能推行下去？　

　　　 馬斌是這樣回答的。

　　當初，也有人對我推行的行為準則不買賬，甚至揚言三個月公司不給多少錢，就走人。但是，我制定的這個行為準則其實是大家都做得到的一些基本的職業道德，比如，不侵吞公司財物，不損害公司利益等等，意思就是你別想動歪腦筋打公司的主意。因為標準不高，大家都能夠做到，所以大家都很配合。同時，我們講保護集體利益并沒有完全取消個人利益，在行為準則中，我反而強調了什么行為應該得到什么報酬或獎勵，這一點，得到了更多人的擁護。

　　馬斌運用自己在企業管理專業學到的“復雜人假設理論”給當時的豐谷酒業開了一劑調和的藥方，既保證了集體的利益，又保證了職工能正當獲利，這種合理合法的行為準則，讓員工的價值觀和企業文化實現了完美對接，僅半年時間，企業面貌發生了很大變化。　

　　這類能夠規范化管理、流程化建設、平臺模式打造人才，他們工作的作用不一定能在短期看出來，然而，從長期看，這才是決定一個企業或團隊業績的關鍵。有的這些基礎工作，才不會因為個人的離職而出現業績波動。

　　有的高手離開了，業績大波動，從而證明自己很重要，這不是高手，他們不是企業長期需要需要的人才，而是企業短期內開疆辟土所需要的開路先鋒。

　　有的高手離開了，業績沒波動，從而證明自己不重要，這才是高手，這是企業所需要持久性發展的人才。

　　例如，郭士納為IBM所做一系列的價值貢獻。
三、一種是依靠組織生存的平臺型人才

　　這類很平凡，很普通，你幾乎從他們身上看不到什么特殊的發光點，他們很敬業﹑很勤奮﹑很聽話，按照企業規定的套路去做，反反復復，持持續續。他們會反映問題，會請教問題，但是自己并沒有多少解決大問題的能力，他們需要領導指導，他們別人給于套路和傳授經驗與技能，但是只要你告訴了他們就會執行的很到位。正因為如此，這樣的人若遇到好的領導人，遇到適合的企業，他們雖然很普通，很沒有能力，依然能夠很成功，而成為高手。例如，一些企業他們愿意招聘一些軍人﹑下崗工人﹑剛畢業的學生做營銷人員，而這些人并沒有多少工作經驗，但是卻能在領導的訓練﹑指導下，也能夠做出不錯的業績，故而也被其他人視為能人。而也有一些他們總喜歡招聘幾年以上工作經驗者，但很可惜，這些經驗豐富高手，到了企業卻發現不是想要的高手，或者說，人家的才能在這里卻得不到發揮的空間。