引子

　　燕京啤酒，銷量翻四十倍的傳奇。

　　廣東燕京啤酒，一個曾經(jīng)被燕京啤酒要忍痛賣掉的雞肋企業(yè)，短短一年，實現(xiàn)從銷售一萬噸到四萬噸，盈利從虧損4千萬到扭虧為贏，短短三年，不得不開始擴建。

　　廣東燕京，現(xiàn)在成了燕京啤酒集團全國所有管理人員學(xué)習(xí)的絕對標(biāo)桿。

　　為什么？

　　廣東燕京，營銷成就的傳奇。

　　苦難

　　廣東燕京原本是苦難的。2006年初，作為咨詢項目經(jīng)理，進入廣東燕京，為這個建廠才兩年卻波折不斷、銷量極低、虧損痛心、人員流失慘重的企業(yè)進行營銷全案服務(wù)。我們可以看看當(dāng)時的苦難情況：

　　1、原來廣東燕京是與湖南燕京、江西燕京按照青島啤酒的華南事業(yè)部結(jié)構(gòu)作準(zhǔn)備的，也即廣東燕京與湖南、江西共同有一個愿景，那就是打造燕京華南事業(yè)部，在燕京集團同樣打造一個青島啤酒華南事業(yè)部一樣的標(biāo)桿與輝煌。可是，由于基礎(chǔ)不同，資源不同，原來燕京華南事業(yè)部的設(shè)想根本沒法實現(xiàn)，最終節(jié)節(jié)敗退且支離破碎，華南事業(yè)部的設(shè)想退縮到了廣東一隅。

　　2、廣東燕京的產(chǎn)能最初為十萬噸，可是兩年了，銷量才區(qū)區(qū)一萬噸！

　　3、不但投入大，且產(chǎn)出極少。銷量利潤兩年了，竟然虧損達(dá)四千萬！

　　4、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，并且只是北京的清爽。在廣東認(rèn)知度嚴(yán)重不足，且中高檔開發(fā)不力，

　　5、價格，沿用青島啤酒的底價操作制，失敗

　　6、區(qū)域受限，不但在廣東沒有突破，連廠在佛山，佛山銷量都很少

　　7、渠道，想借用青島啤酒的大客戶制，失敗。

　　8、團隊。雖然從青島啤酒華南事業(yè)部倒戈過來達(dá)八十多人，但都是屬于守業(yè)型而非創(chuàng)業(yè)型人才。

　　所以，一開始項目組除準(zhǔn)備進行緊鑼密鼓的調(diào)研之外，我作為項目經(jīng)理，竟然還不得不單線密議，抽時間專程到燕京啤酒集團總部與全國銷售總經(jīng)理及外埠銷售總經(jīng)理見面！

　　他們兩巨頭給我們這樣一個任務(wù)：希望經(jīng)過專業(yè)研究分析，看廣東燕京的形勢到底如何，在新建廠、投入大的情況下已經(jīng)年度虧損四千萬銷量卻只有區(qū)區(qū)的一萬多噸，看是否要繼續(xù)做下去，還是賣掉。如果論證是要賣掉，出臺一套賣掉的方案，如果是要繼續(xù)經(jīng)營，請專業(yè)的告訴我們，如何將該企業(yè)做起來！

　　作為專門為企業(yè)解決問題、促進企業(yè)發(fā)展的咨詢公司，誰愿意告訴企業(yè)干脆賣掉企業(yè)？這是不負(fù)責(zé)任的啊。事實上，我們根本沒有考慮提供意見去賣掉一個燕京集團如此寄予厚望的啤酒廠，而是專心于將企業(yè)做起來的方法論證。雖然，我們原來也曾經(jīng)過誰推薦廣西漓泉啤酒賣給燕京啤酒集團，獲得了雙方的極大信任，并且絕對的實現(xiàn)了燕京啤酒與廣西漓泉的雙贏。
是苦難，更是機會！這是咨詢公司的信條。通俗一點來說，咨詢公司就是這樣一群人：接到的企業(yè)就像是牌局上的牌，不管牌好還是臭牌，都要把牌打好打贏！

　　問題

　　如此多的苦難，廣東燕京自然存在諸多問題。但真正的問題是什么呢？市場？產(chǎn)品？品牌(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)？促銷？人員？渠道？經(jīng)銷商？咨詢公司的能力高低，首先就表現(xiàn)在對關(guān)鍵問題的深度挖掘上。

　　經(jīng)過綜合分析，廣東燕京的問題最后聚焦于以下幾個主要問題：

　　1、區(qū)域：不聚焦。由于原來的操盤者習(xí)慣了大思路的用大手筆做大市場，在沒有任何根基的情況下，網(wǎng)撒得太寬，區(qū)域經(jīng)銷商管理與運作粗放，基礎(chǔ)工作沒做扎實，產(chǎn)品不動銷，使經(jīng)銷商便回轉(zhuǎn)過來找企業(yè)，導(dǎo)致費用越用越多、越撒越廣，但又沒解決根本問題。同時，操盤者對區(qū)域的銷售經(jīng)理過于勝任也是一大原因。

　　2、品牌：“燕京”品牌本身作為北方的品牌，在廣東這樣的南方區(qū)域認(rèn)知上應(yīng)有一個過程。對品牌不能像“青島”等等一樣的知名和成熟品牌的方式運作，品牌建設(shè)要有新思維。

　　3、產(chǎn)品：產(chǎn)品同樣不適合廣東市場。廣東消費者已經(jīng)習(xí)慣了珠江純生多年的口味，產(chǎn)品沒有賣點，到市場上肯定是找死。產(chǎn)品建設(shè)需要新路子。

　　4、價格：靠價格戰(zhàn)，特別是本身青島啤酒的底價操作制，是不適合燕京的。

　　當(dāng)然，還有系統(tǒng)性的人員、目標(biāo)、管理、績效、終端、推廣、合作、流程諸多問題，但是，以上四個最基本面的問題，是掣肘廣東燕京啤酒發(fā)展的根本性問題。解決了這幾個問題，就等于撕開了市場的口子，然后，就可勢如破竹地推進各種營銷策略與管理。

　　體系化解決思路

　　應(yīng)該說，以上廣東燕京的四個基本面的問題，不是單方面的問題，其實，企業(yè)也在單個方面逐步作改進，但是，或者是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，手忙腳亂還收效甚微。我們當(dāng)時確定了一體化解決問題的思路。并命名為：區(qū)域-產(chǎn)品-渠道-運作-管理一體化解決方案。

　　1、區(qū)域：確定珠江三角洲為第一批重點銷售區(qū)域。并且通過專業(yè)工具，將佛山、廣州部分區(qū)域、東莞部分區(qū)域設(shè)定為基地市場。力圖將基地市場打造成標(biāo)桿市場，同時，能將品牌建設(shè)的策略、新產(chǎn)品策略、價格體系和渠道建設(shè)在基地市場進行試點實施，并且總結(jié)出一套可復(fù)制的經(jīng)驗。

　　2、產(chǎn)品：依據(jù)區(qū)域特點及競爭因素，進行產(chǎn)品金字塔體系設(shè)計，并且將原主銷產(chǎn)品進行拔高升級，著力打造兩款新產(chǎn)品，并且兩款新產(chǎn)品中，不但符合珠江三角洲消費特點，二者還設(shè)置了巧妙的呼應(yīng)關(guān)系，通過打組合拳，提高產(chǎn)品的競爭力與影響力。

　　3、價格：由于青島啤酒是第一品牌，其采用的底價操作制雖然符合青島啤酒在廣東的市場基礎(chǔ)，但完全不符合燕京啤酒，舍棄原來的底價操作制，完全用全新的價值定位、對比價格結(jié)合產(chǎn)品定位，設(shè)定價格體系。我們針對燕京啤酒的新產(chǎn)品需要培育的特點，設(shè)定了“操作空間”，操作空間既可用來在公司進行統(tǒng)一性政策制定，也可靈活性地由業(yè)務(wù)人員自算額度，直接解決進店銷售問題。

　　4、渠道：毫無疑問，原來的大客戶制，根本不適合啤酒這個快速消費特點極為突出的行業(yè)。在前面的區(qū)域、產(chǎn)品、價格都是精細(xì)化應(yīng)用的前提下，渠道采取飲料行業(yè)實施的深度分銷模式。我們對渠道進行重新規(guī)劃之后，對經(jīng)銷商進行了重新的梳理和定位，增大他們的終端銷售和服務(wù)功能，并且在考核與效益取得上都與終端銷售掛鉤，也就是從考核“SELL IN”到“SELL OUT”。
　5、品牌：我們對品牌進行了更加清晰的定位，添加了時尚、個性、新鮮、大氣的元素，擺脫了北京燕京啤酒品牌的比較大眾化從而表現(xiàn)平庸的特點，在傳播上，由于虧損及費用有限，我們也摒棄掉了進行電視傳播的方式，改從終端直接入手進行傳播。這種“終端品牌一體化”的實踐思路，后來被引入到多個行業(yè)、多個企業(yè)，都取得了非常不錯的效果。