提要：眾所周知，超市采取的策略是產品組合，上量產品(低利潤高銷售，拉動人氣帶動銷售)，利潤產品（量小，利潤大）。對于十八酒坊來說同樣可以走同樣的路線，把產品體系分為形象產品，利潤產品和走量產品，這樣的就可以解決廠家要銷量，渠道要利潤的這一難題。

       十八酒坊作為衡水老白干的中高端品牌從03年開始導入石家莊地區，經過10幾年的發展，產品也從當初的藍寶石，福聚興到現在的八年，藍鉆等多個單品，很多的老板也從當初的小煙酒店伴隨十八酒坊成長為擁有上百萬資產的大老板，如今的十八酒坊一個八年單品就在石家莊賣出過億的銷量，但是當你成為市場老大的時候，危機也漸漸來臨。
　　目前十八酒坊出現的主要問題是終端價格透明，互相砸價，竄貨，終端推薦率下降，甚至是要十八酒坊的核心客戶都在推薦喝別的酒，這個問題的關鍵就在于終端利潤的下降，十八酒坊已經無法滿足終端店的利潤要求。但這個問題的出現并不是一天形成的，而是十八酒坊采取的渠道模式造就的必然現象。十八酒坊在石家莊地區采取的聯營體的模式，或者簡單的說就是保量店，在市場開拓的前期，終端店除了自己賣貨的價格差還能從酒廠拿到高額的返利，這樣的高利潤必然造就的是積極的店內推薦率，但一旦銷量上升，價格透明，終端利潤下降，而另一方面廠家的銷售壓力又不斷加大，這就迫使保量店開始向小店開始分銷，這就出現了竄貨的現象，而對于保量店來說價格倒掛，自己不得不貼錢賣貨，造成資金占款，流動資金不足等各種現象。

　　而現在十八酒坊終端站在了改革的節點上，今年十八酒坊破天荒地要在石家莊完成2個億的銷量，銷量上去了但終端利潤卻沒有了。2011年的十八酒坊聯營體模式要做一個微調，主要精神：分產品，分季節性地簽約，控量，管理。目的就是使任務量和終端的實際銷售量接近，保證終端利潤。但是這樣的思路在我看來只不過是在治標不治本，其實保量的設計本身就是一個任務的壓力，希望通過任務壓力來迫使終端保持一個推薦率，每家終端店都有自己固定的老客戶，推薦哪個酒消費者就喝什么酒已經是被證實的事實。但是現在假如你給終端店降低任務要求，那么相對來說輕松的任務要求會造成你終端店的推薦不足，給競品一個可乘之機。如果靠消費者自點就能完成任務，現在來降低任務量，使任務和銷量接近，那么干什么還簽保量呢？直接就自然銷售不就完了？這相互矛盾的做法與解釋讓人無法理解。

　　可以預見的這樣的做法倒是對較小的終端店比較有利，相對來說較小的任務要求就能拿到同大客戶同樣低廉的貨，而在大客戶看來實際上這無疑是削弱了他們的價格優勢。

　　在我看來解決的方法有一，那就是產品體系的調整，眾所周知，超市采取的策略是產品組合，上量產品(低利潤高銷售，拉動人氣帶動銷售)，利潤產品（量小，利潤大）。對于十八酒坊來說同樣可以走同樣的路線，把產品體系分為形象產品，利潤產品和走量產品，這樣的就可以解決廠家要銷量，渠道要利潤的這一難題。比如十八酒坊聯營體體系里有99俱樂部的10，,20年分紅產品，其本來目的是想給這些聯營體一個利潤產品，或者叫身份產品，但實際上幾乎沒起到任何作用，沒銷量，沒推薦率，究其原因在于模式的設計讓終端店根本無法計算出自己的利潤。我倒覺的十八酒坊應該專門出一款利潤產品，限量加高額終端利潤，比如現在的紫鉆，我們可以把八年調整在150這個價位，藍鉆在80元這個價位，藍鉆就在120這個價位，八年藍鉆作為走量產品，而紫鉆就作為利潤產品給終端店，終端店只有完成任務數才給配給相應比例的紫鉆，這樣既解決了廠家銷量的要求也解決了終端要利潤的要求。

　　這僅僅代表我個人的看法，保留意見。